當(dāng)大開(kāi)眼界的中國(guó)企業(yè)，面臨不知道該向誰(shuí)學(xué)習(xí)的窘境時(shí)，“鄰居”三星的選擇很值得我們玩味。

　　如何在新的一輪國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)不斷地創(chuàng)新和變革，增加企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)效率，在世界上真正打造中國(guó)企業(yè)的品牌，是每個(gè)中國(guó)企業(yè)家當(dāng)今所遇到的嚴(yán)峻問(wèn)題。而答案，必須要以一種全新的國(guó)際視野來(lái)思考。

　　今年10月，作為BiMBA國(guó)際戰(zhàn)略的重要組成部分，我?guī)ьI(lǐng)北大國(guó)際學(xué)員赴韓國(guó)進(jìn)行了為期一周的企業(yè)考察，對(duì)韓國(guó)企業(yè)國(guó)際化的視野、理念、戰(zhàn)略、文化、機(jī)構(gòu)變革等有了進(jìn)一步的了解。

　　在參觀中，我們發(fā)現(xiàn)三星集團(tuán)在李建熙會(huì)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)變革不僅僅讓三星人在思維上、目標(biāo)上、戰(zhàn)略上向國(guó)際化企業(yè)邁出了一大步，三星的管理模式也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。

　　作為國(guó)際品牌企業(yè)，三星已經(jīng)從一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部提拔培養(yǎng)干部，鼓勵(lì)員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，習(xí)慣于家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的日本式管理模式轉(zhuǎn)型為重視人才、強(qiáng)調(diào)速度、執(zhí)行績(jī)效、不斷創(chuàng)新的美國(guó)式的管理模式。但與此同時(shí)，三星卻在生產(chǎn)模式上保持了日本式生產(chǎn)的風(fēng)格：重視質(zhì)量，精益求精。

　　美式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　三星曾是個(gè)巨大的家族企業(yè),共有五大產(chǎn)品領(lǐng)域，長(zhǎng)期以來(lái)在管理上受到日本大型企業(yè)終身就業(yè)穩(wěn)定發(fā)展管理思想的影響，導(dǎo)致公司內(nèi)部官僚主義行為嚴(yán)重，驕傲自滿、人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。李建熙利用個(gè)人的魅力和凝聚力，于1993年開(kāi)始在三星內(nèi)部發(fā)動(dòng)了自上而下的組織、思維、技術(shù)、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號(hào)。

　　他規(guī)定不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)上做出三星成為“超一流”組織的戰(zhàn)略定位，迅速在全公司內(nèi)部推行強(qiáng)有力的、大刀闊斧的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)速度、革新、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和全球視角的領(lǐng)導(dǎo)行為。

　　同時(shí)，三星在1990年代改革前在人力資源領(lǐng)域嚴(yán)重地受到日本企業(yè)終身雇傭制的影響，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，主張和諧，結(jié)果滋生了企業(yè)內(nèi)部官僚主義和大鍋飯現(xiàn)象，大大地降低了企業(yè)的效率和生產(chǎn)力。

　　李建熙大膽地改革集團(tuán)公司內(nèi)部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經(jīng)營(yíng)理念，建立了美國(guó)企業(yè)以績(jī)效管理為核心的人力資源管理體系，對(duì)企業(yè)高中層人才，實(shí)施由多方面因素組成的工資福利體系。

　　在招聘企業(yè)骨干人才上，三星不惜花費(fèi)天價(jià)。李建熙曾說(shuō)過(guò)：“一名優(yōu)秀人才能使10萬(wàn)普通人受益。將10名一級(jí)水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰(zhàn)勝不了一名圍棋初段選手?！比请娮邮莻€(gè)名副其實(shí)的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國(guó)大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)挖回來(lái)的。

　　日式生產(chǎn)方式

　　三星曾經(jīng)也是一個(gè)OEM公司，特別重視產(chǎn)品的數(shù)量和價(jià)格，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、創(chuàng)新和新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國(guó)視察，看到當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)充斥著日本電子產(chǎn)品，而三星電子的產(chǎn)品卻被放在商場(chǎng)的角落，價(jià)格低廉，無(wú)人關(guān)注。李建熙對(duì)此極為惱火，他發(fā)現(xiàn)管理上美國(guó)式的更具競(jìng)爭(zhēng)力，而在生產(chǎn)上，日本對(duì)質(zhì)量的重視卻是產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)的不二法寶。

　　在1990年代初三星開(kāi)始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)創(chuàng)新、品牌和產(chǎn)品上市的速度，在世界主要國(guó)家建立了16家研究與發(fā)展中心，23家研究與發(fā)展學(xué)院，高投入地從事研發(fā)與設(shè)計(jì)，很快地在全世界推廣新的電子產(chǎn)品，迅速發(fā)展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅(jiān)持“精益生產(chǎn)”。當(dāng)前，三星電子在液晶顯示屏、靜態(tài)芯片、閃光存儲(chǔ)等產(chǎn)品領(lǐng)域都處于世界領(lǐng)先地位。

　　三星集團(tuán)管理模式成功的變革和轉(zhuǎn)型給正在改革并走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

　　(本文作者系北大國(guó)際MBA美方院長(zhǎng))

 

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