[獨家]競合時代水泥群雄競合手段之分析

來源:湖北世紀(jì)新峰雷山水泥有限公司徐榮芳 發(fā)布日期:2014-03-31
 

核心提示:市場經(jīng)濟的兩個主要發(fā)展階段分別是自由競爭階段和寡頭壟斷階段。如果說,這兩個階段中間有一個過渡階段,我們可以理解為競合階段。在競合階段,企業(yè)之間有你死我死的激烈競爭,也有各懷心思的求生合作,這是一個不穩(wěn)定的階段。這種競爭與合作的關(guān)系,手法多變,花樣百出,這種狀況的改變要最終等到優(yōu)勢企業(yè)一統(tǒng)或兩三分天下,形成寡頭壟斷的格局,才會改變。

市場經(jīng)濟的兩個主要發(fā)展階段分別是自由競爭階段和寡頭壟斷階段。如果說,這兩個階段中間有一個過渡階段,我們可以理解為競合階段。在競合階段,企業(yè)之間有你死我死的激烈競爭,也有各懷心思的求生合作,這是一個不穩(wěn)定的階段。這種競爭與合作的關(guān)系,手法多變,花樣百出,這種狀況的改變要最終等到優(yōu)勢企業(yè)一統(tǒng)或兩三分天下,形成寡頭壟斷的格局,才會改變。

當(dāng)下的中國水泥行業(yè)英雄輩出,筆者簡單不全面地羅列群英譜如下:

中國建材集團:自由競爭階段各個企業(yè)間的過度競爭,導(dǎo)致各企業(yè)難以為繼,恰逢這生死攸關(guān)的關(guān)鍵時刻,中國建材集團奉天承運,應(yīng)時而起,救各路小諸侯于水火之中,其規(guī)模迅速擴大,轄南方、中聯(lián)、西南、北方四大板塊,產(chǎn)能據(jù)稱已達4.5億噸之巨。

海螺水泥等:以海螺水泥為代表,還有紅獅、山水、天瑞等民企,華潤、臺泥、亞泥等“外企”,中材、華新、冀東、金隅等老“國企”,也歷經(jīng)自由競爭階段的搏殺并勝出,規(guī)模也不小,單就水泥產(chǎn)能而言,可能都可進入全球水泥30強之列。

金峰水泥等:還有許多在競爭中生存下來的企業(yè),如金峰、上峰、塔牌、鶴林等等,也活下來了,并且各有一套,活得好像也還自在,并時不時的到超級大佬門前表演一下、搞幾斧頭。

在過去的2013年里,這些企業(yè)都獲得了較好的收益,并都在繼續(xù)不斷地精煉著各自的制勝法寶。

中國建材:作為行業(yè)老大的中國建材,通過近十年的跑馬圈地,規(guī)模迅速做大,市場控制力和盈利能力明顯增強,但還是背負著在負債率和商譽過高的情況下,滿足資本市場對企業(yè)盈利期望的重負。僅以財務(wù)費用而論,預(yù)計其每噸水泥攤銷在30元以上。這就決定了中國建材必須賣“高價水泥”,必須執(zhí)行“價本利”,必須建設(shè)“核心利潤區(qū)”。在此過程中,他們對同行采取協(xié)調(diào)讓步的手段,不斷地讓出部分市場以維持價格的穩(wěn)定和提升,這樣的過程一再發(fā)生,對此,他們殫精竭慮、痛苦不堪,但又不敢輕易翻臉。

海螺水泥:擁有多條萬噸線,以自建5000t/d線為主導(dǎo)生產(chǎn)線的行業(yè)巨頭海螺水泥,通過十多年的發(fā)展,規(guī)模也迅速做大,市場控制力和盈利能力一直超強,并且負債率很低。對于海螺水泥來說,只要有合理的利潤,適當(dāng)?shù)乇3州^低的價格,是實現(xiàn)行業(yè)長治久安的需要,對他們來說,如果水泥價格過高,利潤水平太好,不是很好的事情。長期保持自己有肉吃、讓別人喝點湯,才不失為維持行業(yè)盈利龍頭地位的高招。

其它的大型企業(yè):其它的大型企業(yè),或?qū)W習(xí)著海螺經(jīng)驗,大肆復(fù)制建設(shè)新線;或?qū)W習(xí)著中建材兼并重組,迅速擴大規(guī)模;或兼而學(xué)之,雙管齊下。從目前情況看,總體效果還好。這些企業(yè)中的成本優(yōu)勢企業(yè),不斷地侵蝕其它企業(yè)的地盤,因為他們斷定,“宋高宗”們是沒有采取其它辦法的可行性的,只能是永遠地向他們妥協(xié),他們也借此獲得了超額的市場份額和利潤。這些企業(yè)中的其它企業(yè),可能并不具備明顯的成本領(lǐng)先優(yōu)勢,他們喜歡和中建材一樣,還是比較熱衷于“價本利”,謀求每年多少有個不錯的收成。

部分優(yōu)勢的中型企業(yè):他們信奉大樹底下好乘涼的邏輯,緊跟大企業(yè)的步伐,大企業(yè)漲價,他們適度跟進;大企業(yè)回調(diào)價格,他們跑得更快。在某種程度上,大企業(yè)對這類企業(yè)比較頭痛,為了大局,大多讓其三分。對于這種讓步,許多企業(yè)心安理得地享受著,也有部分企業(yè)不好意思,學(xué)會了讓步,但比例不多,在行情看漲時,更顯稀少。

孫子都知道,兵者,詭道也;老子又說,道可道,非常道。商戰(zhàn)之法,變化多端,而商戰(zhàn)之道,往往差之毫厘,失之千里。具體而言,有許多常用的道道:

冷熱交替、順勢而為:淡季時降低價格,旺季時提升價格,是基本的也是正常有效的經(jīng)營手法。降低和提升的幅度,視全年的供需形勢及周邊地區(qū)價格影響。如果全年需求形勢較好,淡季時回調(diào)會較輕,旺季時價格恢復(fù)會較快。淡季時如周邊地區(qū)價格放得比較低,本地區(qū)也需及時回調(diào),因為周邊地區(qū)水泥大量涌入本地區(qū),相當(dāng)于增加了本地區(qū)的水泥產(chǎn)能,使得旺季價格無法及時順利恢復(fù)。

中國大部分地區(qū)的水泥行業(yè)與其它行業(yè)的最大不同,是全年產(chǎn)能過剩,但二、四季度不過剩、三季度基本平衡、一季度過剩200%以上。優(yōu)勢企業(yè)在淡季時主動回調(diào)價格擴大市場份額,并以此脅迫劣勢企業(yè)減產(chǎn)停產(chǎn),是利用市場手段對全年的過剩產(chǎn)能進行有效削減和清理,對行業(yè)的產(chǎn)能平衡和健康發(fā)展至關(guān)重要,這一點海螺水泥經(jīng)常運用,但很多人至今還是沒有明白,并因此堅決反感。旺季來臨之前是淡季,適當(dāng)?shù)某喈?dāng)是為迎接旺季而預(yù)冷,以降低生產(chǎn)廠家對旺季的期待,減少庫存。淡季來了之后接著是旺季,適當(dāng)?shù)奶崆盎謴?fù)價格相當(dāng)是為了迎接旺季到來而預(yù)熱,促使行情提前啟動。

不懼冷熱、逆水行舟:淡季時不降低價格,旺季時繼續(xù)提升價格,是為了獲取高利潤的看似正常有效的經(jīng)營手法。這種策略的采取,務(wù)要有幾個前提,首先,主導(dǎo)企業(yè)的市場占有率要高,并舍得讓出部分市場;其次,兄弟企業(yè)的覺悟要高,并積極配合;第三,周邊企業(yè)有運輸及品牌區(qū)隔,無法順利突入。如果沒有這些前提,兄弟企業(yè)乘勢拓產(chǎn),周邊企業(yè)水泥紛紛涌入,主導(dǎo)企業(yè)勢必淪陷。逆水行舟另外一個明顯的副作用是極有可能導(dǎo)致旺季不旺。

某些企業(yè)選擇逆水行舟,也是迫不得已,既然上了這條道,還得一路走到底,在此,我們也需要被他們的堅忍精神所感動,并為他們給行業(yè)帶來巨大利益而心存感恩之心,并在反壟斷的前提下適當(dāng)支持。

以鄰為壑:為了本區(qū)域的產(chǎn)銷平衡,又不想限產(chǎn)停產(chǎn),往往可以把本區(qū)域的富裕產(chǎn)能拋售到其它區(qū)域,以維持本區(qū)域價格的穩(wěn)定,順便牽制其它區(qū)域競爭對手的發(fā)展。長江中上游的企業(yè)把熟料及水泥銷往下游,長江流域的企業(yè)把熟料及水泥銷往浙、閩、粵、蘇沿海地區(qū),具有天然的優(yōu)勢,因為下游企業(yè)難以反制,把產(chǎn)品逆向銷售。

有時候,這種策略長江上中游企業(yè)也可引而不發(fā),前提是下游企業(yè)不要大量地逆流而上、干擾上游企業(yè)的市場,最好能主動讓步,幫助上中游水泥企業(yè)消化部分產(chǎn)能壓力。

以和為貴:劃定疆界,劃定供貨比例,競爭各方形成默契,各占一方,互不相擾,這是許多企業(yè)追求的理想效果。以和為貴的正面效應(yīng)是減少了行業(yè)內(nèi)耗,改善行業(yè)短期效益;它的負面效應(yīng)首先是協(xié)調(diào)的工作量巨大,討價還價永遠存在,其次是企業(yè)會逐步喪失競爭意識,靠協(xié)調(diào)制勝,結(jié)果在招致第三方強大勢力強勢介入后,可能會因為長期缺乏鍛煉而無力御敵,瞬間潰敗涂地。

釜底抽薪: 窯線企業(yè)通過收購競爭對手的富裕熟料,或自己擴大水泥粉磨能力,減少整個市場粉磨企業(yè)的熟料供應(yīng),可謂釜底抽薪之策。此一策,最適合企業(yè)總規(guī)模大,但小熟料線較多的企業(yè)運用,這樣的企業(yè)如果完全停止外銷熟料,而轉(zhuǎn)為大量收購競爭對手的富裕熟料,自會抬升熟料價格,水泥價格也就自然穩(wěn)定了。至于他們的富裕熟料產(chǎn)能,則需像核武器一樣善加保管,作為毀滅性的儲備力量,用于威懾競爭對手,甚至可以在局部試爆一下。

嫁禍于人:有的企業(yè)在市場趨淡時,會偷偷摸摸運用各種模糊的手段降價,而且從來都不會承認,反而嫁禍于人;同樣的這些企業(yè)在行情看漲時,哪怕其發(fā)貨量超好,也往往不敢率先漲價,他們的邏輯還是其它廠家價位太低,漲價快了會丟失客戶。市場經(jīng)濟這么多年了,他們還是喜歡計劃著各種說辭,總想著把客戶獨霸。

財大氣粗:部分資金富裕的企業(yè),通過給經(jīng)銷商提供授信,可以有效地把經(jīng)銷商綁定在本企業(yè),銷售價格也可有相應(yīng)得提升,從而為企業(yè)獲取穩(wěn)定的收益創(chuàng)造條件。這種模式特別適合老板親自操刀的中小企業(yè)運用,相當(dāng)于開小型銀行。大型企業(yè)運用時,要把握好內(nèi)控及對經(jīng)銷商的控制力問題,現(xiàn)實往往是:企業(yè)被經(jīng)銷商及與經(jīng)銷商關(guān)系密切的營銷人員蒙騙、裹挾而陷入被動境地,銷售價格反而易跌難漲,甚至在旺季時還以超低價格供貨,以維護客戶關(guān)系。這些企業(yè)銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)說法是:跌價時,“其它廠家先下跌了”,漲價時,“其它廠家會把我們客戶搶跑了”。

成本領(lǐng)先,現(xiàn)金為王:這些企業(yè)由于具備明顯的成本優(yōu)勢,不懼怕價格戰(zhàn)。他們堅持現(xiàn)金為王,款到發(fā)貨,在減化資金管理流程降低資金風(fēng)險的同時,有效地降低了水泥產(chǎn)品的資金成本。海螺水泥規(guī)模巨大,堅持款到發(fā)貨,并能始終保持產(chǎn)銷平衡,企業(yè)效益也一直很好,是成功的典范。

在目前的稅收體制下,售價300/噸的水泥,假設(shè)通過3個月帳齡的賒銷提高水泥售價20/噸,需要扣除增值稅約3元、資金成本7.5/(按照年利率12%計算)、企業(yè)所得稅2/噸后,企業(yè)所得只有約7.5/噸左右。顯然,如果資金風(fēng)險把控能力差的企業(yè),賒銷是沒有什么意義的,如果經(jīng)濟不景氣,更大的風(fēng)險也是存在的。

山中為王:部分中小水泥企業(yè),避開大企業(yè)的鋒芒,尋找國家基本建設(shè)路過的山區(qū)、西部地區(qū),建設(shè)規(guī)模不太大的生產(chǎn)線,獲得了豐厚的回報。過去十年,對于國家西部開發(fā)的力度,大家估計還是不足,介入的企業(yè)獲得了成功;今后十年,還能保持這種勢頭嗎?筆者不太樂觀。

兵臨城下、迫敵決戰(zhàn):

從現(xiàn)在的市場表象來看,行業(yè)是越來越和諧了,決戰(zhàn)的危險好像漸行漸遠,會一直這樣下去嗎?

假如假以時日,中國建材的核心利潤區(qū)不斷建成完善,為其積蓄實力、發(fā)動局部的統(tǒng)一戰(zhàn)爭儲備了物質(zhì)基礎(chǔ),它會采取行動嗎?畢竟,戰(zhàn)術(shù)單一,處處防御,沒有進攻點,是很被動的,中國建材的許多干部員工是窩著一肚皮氣的。

假如在不久將來的某一年,可能兩三年、可能五六年后,水泥用量大幅衰減,各個企業(yè)該如何應(yīng)對?企業(yè)間的競合兵法該如何做出新的演繹,海螺水泥會抬出市場競爭的旗幟尋求決戰(zhàn)嗎?海螺水泥及其它水泥列強有沒有事先評估,如果能有支解中國建材的哪怕稍縱即逝的機會,他們會心動和行動嗎?如果行動得手,帶給它們的是福還是禍?

假如決戰(zhàn)到來,現(xiàn)有的中型企業(yè)會有池魚之禍嗎?她們的博弈優(yōu)勢會喪失殆盡嗎?他們還有成長為大型企業(yè)的機會嗎?假如中國建材和海螺水泥聯(lián)手,能實現(xiàn)分區(qū)域、分步剿殺吞并這些企業(yè)的目標(biāo)嗎?

以上分析僅為本人不成熟的想法,歡迎行業(yè)專家和領(lǐng)導(dǎo)給予指正。

責(zé)任編輯:manager
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