如何精準判斷、解決組織能力建設(shè)問題？牢記五大原則

今天跟大家分享的主題是組織能力建設(shè)的幾個關(guān)鍵命題。

組織這個命題太大了。探討組織的問題，別說一個小時，一天甚至一年，都不一定能摸到組織這個問題真正的核心。因為組織這個問題，實際上貫穿于企業(yè)全部經(jīng)營管理活動當中，也同時貫穿于全部的管理理論和體系研究之中。

任何一家企業(yè)都不是一個人的單打獨斗，也不是一件事做好了就能通吃天下。企業(yè)需要有各種各樣的要素和資源整合在一起，才能實現(xiàn)生存與發(fā)展。企業(yè)的創(chuàng)立、成長發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級和持續(xù)成功的過程中，以及日常的經(jīng)營管理活動中，會碰到很多的組織問題。

所以，組織這個題目很大。今天不談組織的整體框架，僅從我們的管理咨詢實踐和經(jīng)驗總結(jié)出發(fā)，結(jié)合我們專家團隊對組織方面的研究，抽取在組織研究和組織能力建設(shè)實踐過程中必不可少、無法回避的幾個關(guān)鍵問題，和大家分享關(guān)于組織的核心基本命題。

管理咨詢的研究總是習慣從問題出發(fā)。我們對于組織方面的研究，主要是針對企業(yè)的組織，所以后面我們不再特別強調(diào)這個定義的內(nèi)涵。

從多年服務(wù)過的眾多企業(yè)所面臨的組織問題來看，華夏基石彭劍鋒教授提煉出十個組織方面的主要問題：

10）組織智障：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性等等。

這些問題，大家可能經(jīng)常會遇到。也可能，你碰到具體的經(jīng)營管理活動場景時，發(fā)現(xiàn)原來大家已經(jīng)總結(jié)過這樣的問題。今天，我想跟大家分享的幾個關(guān)鍵命題，不是針對具體問題給出解決方案，而是一些解決問題的基本思路和關(guān)鍵命題。主要是這五個：

第五，有力量的組織，要開放，要打破邊界。

這五個關(guān)鍵命題，是我們近幾年來研究組織的核心觀點。未來的工作里，不管是整個公司的事情，你所在部門的事情，還是一個小團隊的事情，當你碰到組織有關(guān)的問題時，都可以用這五個原則來指導你對組織相關(guān)問題的判斷和解決。

組織的本質(zhì)是要素資源的分工與協(xié)同

以提升效率，創(chuàng)造效益

商業(yè)的本質(zhì)就是交換，商業(yè)計劃的本質(zhì)就是如何完成交換過程。企業(yè)將各種要素資源通過分工與協(xié)同組織在一起，以有效率的價值創(chuàng)造過程向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，通過與市場和客戶價值需求的交換，滿足了客戶需求，獲取效益。圍繞價值交換的企業(yè)活動一般稱為經(jīng)營；圍繞要素資源的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的過程一般稱為管理。所以組織，就是要素資源的分工與協(xié)同，以提升效率，創(chuàng)造效益。

經(jīng)營和管理不是對立的概念，是相互關(guān)聯(lián)、互為你我的概念，是分不開的一體兩面。過于強調(diào)管理忽視了經(jīng)營必將導致失敗，過于強調(diào)經(jīng)營而無視管理也一定會阻礙組織的發(fā)展壯大。

為什么要提這些內(nèi)容？是因為當我們研究組織的本質(zhì)的時候，會發(fā)現(xiàn)它跟商業(yè)、企業(yè)、經(jīng)營和管理是分不開的。回到組織的本質(zhì)這個層面，我們首先希望澄清兩個誤區(qū)：

第一，組織不僅是研究人。當我們談組織的時候，不是只研究人，不要以為研究組織就是研究人，要改變這個觀念。組織要研究的對象是經(jīng)營管理的所有要素資源。除了人以外，技術(shù)、品牌、資金、信息、知識、經(jīng)驗、土地、包括客戶等等，都是我們組織要研究的要素資源。所以組織不只是研究人的問題，研究的是能夠參與企業(yè)創(chuàng)造價值過程的所有要素資源。

第二，我們談組織的時候并不僅僅是一張組織架構(gòu)圖。組織架構(gòu)圖只是成員在組織體系內(nèi)分工的一種簡單表達。組織是什么？組織就是對要素資源進行分工和協(xié)同，以產(chǎn)生更高的效率和獲得更高的效益，這個過程就是組織。其中的四個關(guān)鍵詞是：分工與協(xié)同、效率與效益。所以它不僅僅是那張組織架構(gòu)圖表。

組織首先要有分工。這是現(xiàn)代化大生產(chǎn)階段提升生產(chǎn)效率研究的核心成果。用分工實現(xiàn)術(shù)業(yè)有專攻、專業(yè)的人干專業(yè)的事情；實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)中節(jié)點效率的大幅提升，這是組織在分工方面的核心意義。

組織要有協(xié)同。價值創(chuàng)造的過程是一系列經(jīng)營管理活動的鏈條，需要將分解到各個節(jié)點的專業(yè)工作，通過協(xié)同的方式組合成價值創(chuàng)造的過程，這是組織在協(xié)同方面的核心意義。沒有協(xié)同就是一盤散沙，談不上組織。

組織還需要有效率。沒有效率或者效率低于市場的自發(fā)交易，組織就沒有存在的價值。

最后，組織的目的是創(chuàng)造效益，不能產(chǎn)生效益的組織無法存續(xù)。因此我們說組織就是對要素資源進行分工和協(xié)同，以產(chǎn)生更高的效率和獲得更高的效益。組織實現(xiàn)效率和效益方式的核心就是分工與協(xié)同。

什么叫好的組織？什么叫有效的組織？首先是要有效率的，然后是有效益的。對于組織狀態(tài)的評價，彭劍鋒教授建議從以下六個維度進行研究：

1）組織的效益

組織必須強調(diào)結(jié)果導向。以效益衡量組織的狀態(tài)和能力，以效益作為推動組織持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，以效益為組織的核心目標。

2）組織的效率

評判組織理性與運行效率。包括對點、線、面效率,決策效率的研究與分析,判斷是否存在官僚主義與形式主義、研產(chǎn)銷脫節(jié)價值鏈難以整合，組織秩序與規(guī)則缺失等問題。

3）組織的協(xié)同

協(xié)同才能產(chǎn)生價值。要分析是否存在本位主義、局部思考、部門墻與流程桶、內(nèi)耗，內(nèi)部交易成本高，跨部門與跨團隊協(xié)同領(lǐng)導力不足等問題。

4）組織的活力

分析判斷組織的動力、激情與價值創(chuàng)造活力，研判是否存在組織僵化板結(jié)、價值創(chuàng)造動力不足，組織氣氛沉重，員工守成、不思進取，危機與創(chuàng)新意識淡薄等問題。

5）組織的賦能

包括組織內(nèi)外部的信息、知識、資源共享等領(lǐng)域，是否具備要素資源整合與專業(yè)平臺賦能的能力，使組織能夠放大個人的效能。研究是否存在信息屏閉、溝通不暢、價值觀離散，知識個人化，難以內(nèi)生知識與經(jīng)驗、資源獨占，利益獨享，沒有利益共同體等障礙。

6）組織的速度

主要是客戶價值實現(xiàn)與運行速度。要研判是否存在組織機構(gòu)臃腫，層序多，機制老化，行動遲緩、要素難以內(nèi)外流動等問題。

組織是企業(yè)承載戰(zhàn)略任務(wù)，構(gòu)建核心能力的基礎(chǔ)；是企業(yè)匯聚要素資源，通過分工協(xié)同提升效率以實現(xiàn)增長的根本方式。如果說資本、勞動、知識和企業(yè)家等要素資源構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)力的基本要素，那么企業(yè)的組織就是生產(chǎn)關(guān)系，是生產(chǎn)力有效創(chuàng)造價值的根本保障。因此企業(yè)所有經(jīng)營管理的問題，都無法回避組織在其中的關(guān)鍵作用。

組織的目標：完成戰(zhàn)略任務(wù)目標

做成事，打勝仗

講組織的時候，大家都會講到組織要承接戰(zhàn)略。組織的終極目標就是完成戰(zhàn)略任務(wù)目標，做成事，打勝仗。也就是通過效率創(chuàng)造效益。

那么，組織怎么來承接戰(zhàn)略任務(wù)？我們簡單介紹一個組織設(shè)計的案例，看看在組織規(guī)劃設(shè)計的過程里怎么樣一步一步支撐戰(zhàn)略落地。

這是一個做系統(tǒng)集成的企業(yè)，主要在做水利方面的軟件和系統(tǒng)集成。進行組織設(shè)計之前，需要對戰(zhàn)略進行思考和解讀，明確我要做什么？我的戰(zhàn)略目標是什么？我的任務(wù)是什么？把這些東西分析清楚。例如：

量化的指標定完了以后，接下來去研究企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域中，它競爭狀況是怎樣的？在競爭的環(huán)境里要取得勝利，應該具備的核心能力又是什么？為客戶創(chuàng)造價值的核心業(yè)務(wù)流程又是什么？

通過它的戰(zhàn)略，它的核心能力，對業(yè)務(wù)一步一步的分解，逐步總結(jié)其組織體系和結(jié)構(gòu)方面的要求，進而分解落實責權(quán)利能的分析。

組織的設(shè)計是從核心的業(yè)務(wù)流程里，去一步一步拆解它的能力要求，每個職責要項對應的考核要點，然后把整個主營業(yè)務(wù)的責權(quán)利能，包括后面支撐體系的業(yè)務(wù)流程?；谶@些拆解，把同類的工作整合成為部門的職責，針對性地賦予權(quán)力，以及設(shè)計考核要點和對應的能力要項，最后形成的是企業(yè)整體的組織架構(gòu)。

當然，這個公司業(yè)務(wù)比較單一，更大型的公司可能各個產(chǎn)品線都能做出一個類似這樣的組織結(jié)構(gòu)，也可能就轉(zhuǎn)變成一個事業(yè)部的架構(gòu)。對于單一產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)實體也可以以這種方式進行設(shè)計。

研討企業(yè)組織各項工作的時候，都會強調(diào)后面的這句話：做成事，打勝仗。這個案例里面，關(guān)于組織目標最核心的是，組織的根本目標就是要實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)最核心的就是把事做成，把仗打勝。組織就是這樣通過分工，把每件事情拆解成為各項工作職責，發(fā)揮各自能力、設(shè)置任務(wù)考核標準，并賦予對應權(quán)益，保證事情做成，進而推動戰(zhàn)略實現(xiàn)。

需要強調(diào)一下：企業(yè)組織有很多的組織形式，但是不要追求極致，沒有任何一個組織是十全十美的。一種組織結(jié)構(gòu)，能夠更好地支撐某一類事項，就一定會帶來一些相應的問題，可能這個結(jié)構(gòu)本身就存在系統(tǒng)性的矛盾和問題。這就需要輔助其他手段進行解決。

另外，組織結(jié)構(gòu)可能會隨著戰(zhàn)略隨時調(diào)整，隨著人員變化和業(yè)務(wù)調(diào)整，以及各種當下流行的，比如智能制造事業(yè)部制、流程中心組織、客戶中心組織，還有現(xiàn)在提倡的平臺化組織等。隨著它們的出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)都會進行調(diào)整和變化。任何一個組織都有它有效的地方，也都有系統(tǒng)性的問題。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不是問題，而是要適應企業(yè)的發(fā)展。

組織發(fā)展的核心三要素：

經(jīng)營、人、體系

任何一個組織都不是一成不變的，任何一個組織都是由小到大，由弱到強，都有一個發(fā)展過程。企業(yè)組織的發(fā)展，可以歸結(jié)為三個重要要素的發(fā)展。

第一維度是經(jīng)營要素，即我們經(jīng)常說的業(yè)務(wù)或者賺錢的維度。第二個維度是人，講人也好，講團隊也好，但講的不是人力資源體系，而是活生生的、實實在在的人的問題。第三維度是體系的要求，也是整個系統(tǒng)的要求。任何一個組織的發(fā)展，應該是這三個要素之間不同的權(quán)重和不同的關(guān)注點的一個組合狀態(tài)。

第一，經(jīng)營要素。

首先是業(yè)務(wù)和營銷的問題，也就是我們跟客戶做價值交換的業(yè)務(wù)循環(huán)。其次，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要做的投資、融資、資產(chǎn)重組和并購等方面。這些資本循環(huán)的事項也把它納入到經(jīng)營要素。還有產(chǎn)業(yè)循環(huán)，我們跟政府去申請政策、資金，落地配套等等。我們?nèi)ジa(chǎn)業(yè)鏈的上下游談，如何構(gòu)建一個強大的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，這就屬于產(chǎn)業(yè)循環(huán)的事情。這些我們都要納入到經(jīng)營要素里面。

華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)重點，是圍繞業(yè)務(wù)循環(huán)、資源循環(huán)和資本循環(huán)這三個循環(huán)來幫助企業(yè)。通過提供咨詢服務(wù)，為企業(yè)帶來相對直接的效益提升。產(chǎn)業(yè)服務(wù)的前提，首先是圍繞著新時期企業(yè)經(jīng)營理念的三個轉(zhuǎn)型升級來推動：從生產(chǎn)導向轉(zhuǎn)變升級為客戶導向；從銷售導向轉(zhuǎn)變升級為數(shù)據(jù)導向；從企業(yè)導向轉(zhuǎn)變升級為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導向。

這三個轉(zhuǎn)變也是產(chǎn)業(yè)服務(wù)核心理念的重要方面。

第一個轉(zhuǎn)變是從原來的產(chǎn)品為核心到用戶為核心。以前是生產(chǎn)什么賣什么，現(xiàn)在主要考慮的是客戶是誰？用戶場景是什么？這就是經(jīng)營的轉(zhuǎn)變升級。

第二個轉(zhuǎn)變是從原來以產(chǎn)品服務(wù)為核心的4P、4C等工具方法，轉(zhuǎn)變成通過大數(shù)據(jù)牽引，甚至直接代替原來傳統(tǒng)的模式。比如小米?，F(xiàn)在的銷售就不再是單一的去鋪渠道，門店的那些東西都變成場景和展示，未來它的銷售將會突破傳統(tǒng)模式。通過大數(shù)據(jù)的分析，把用戶可能需要的產(chǎn)品直接送到用戶家門口，用戶只要簽單付款就可以了。類似這種營銷方式的轉(zhuǎn)變，可能是革命性的變化，是已經(jīng)或即將會發(fā)生的事情。

第三個是，從現(xiàn)在封閉的企業(yè)，完整的研產(chǎn)銷體系鏈，到未來可能會看到類似小米的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈模式。除用戶大數(shù)據(jù)、設(shè)計、資金等核心能力外，生產(chǎn)、供應等傳統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)都采用了外包服務(wù)，放到產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈里去。

這都是未來經(jīng)營要素中需要探討的話題，所以圍繞這樣的轉(zhuǎn)變?nèi)ニ伎紗栴}的時候，將會有較大的不同。當這種經(jīng)營重點改變以后，組織體系也會有重大的變化。

第二，人的要素。

人是組織重要的要素資源，也是組織的主要動力表現(xiàn)。關(guān)于人的核心問題，動機和激勵是根本，共識和能力是保障。

第一，事業(yè)動機。如果只是滿足于做一個地方品牌或者是賺點生活費的話，企業(yè)很難去向全球吸引行業(yè)最頂尖的人才，因為你的事業(yè)動機不夠高，不夠大，不夠深遠。所以當你要吸引更優(yōu)秀的人才的時候，你的事業(yè)平臺需要足夠大。

第二，機制和利益。不能餓肚子，要努力，首先要認同這樣的事業(yè)，還要做好規(guī)劃，在目標推進過程中和完成以后，會有相應的激勵回報機制和制度。

第三，要有共識、合作的精神。組織是所有要素的協(xié)同，對于人而言，要對戰(zhàn)略的發(fā)展方向有共識，團隊決策能夠得到認同，有這種共識，才有合作的基礎(chǔ)。

第四，人的能力提升。如果人的能力不能隨著組織發(fā)展持續(xù)提升，不但人會掉隊，組織也無法打勝仗。

組織中人的問題可以分成兩個層面，一個是企業(yè)家的層面，另一個是核心團隊，就是我們通常說的“干部隊伍”。企業(yè)家這個層面，首先是企業(yè)家本人觀念和思路的轉(zhuǎn)型提升，包括但不限于從“我的企業(yè)”到“我們的企業(yè)”；從個人文化和領(lǐng)導風格到組織文化和團隊領(lǐng)導；從主觀評價到構(gòu)建客觀公正的評價體系；從權(quán)威領(lǐng)導到賦能領(lǐng)導；從個人能力到群體能力和團隊學習；從關(guān)注人到關(guān)注機制制度；從對股東負責到對利益相關(guān)方負責；從生意掙錢和短期機會導向到事業(yè)使命，長期價值主義。

企業(yè)除了老板這個企業(yè)家以外，企業(yè)組織未來的成功，企業(yè)的規(guī)模想要更大，還應該有一批準企業(yè)家隊伍的支撐。這樣的準企業(yè)家出現(xiàn)在營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、運營等各個領(lǐng)域，才能將企業(yè)組織持續(xù)做大做強。準企業(yè)家團隊的核心，是新領(lǐng)導力標準畫像，有了這個標準，我們就有了尋找發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)準企業(yè)家的指引。

有一個通用框架可以提供給企業(yè)參考：華夏基石提出了準企業(yè)家新領(lǐng)導力三維度模型，從使命、責任和能力維度，對準企業(yè)家的新領(lǐng)導力進行了描述。

使命層面，核心的兩個維度是激情倡導事業(yè)理念和構(gòu)建正能量場；責任層面，有三個維度，分別是當責和兜底、授權(quán)和賦能支撐以及評價分配公平公正；能力層面的三個維度，是帶領(lǐng)團隊打勝仗、成就組織和個體以及開放包容和灰度。

準企業(yè)家團隊的打造，除了需要組織和企業(yè)家的持續(xù)投入，創(chuàng)造機會賦能成長以外，還需要轉(zhuǎn)變思維，重構(gòu)組織與人的關(guān)系。

企業(yè)要從過去對人才管理的線性思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾聲r代生態(tài)思維，對人才認知進行顛覆性的革命：把人性的假設(shè)從非黑即白轉(zhuǎn)變?yōu)榛叶劝?；把對需求的理解從垂直層序到網(wǎng)狀混序；把雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣沧R共擔共創(chuàng)共享的伙伴關(guān)系；把等級秩序轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；把威權(quán)領(lǐng)導轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能領(lǐng)導；把考核激勵轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕因?qū)動；把單贏利己文化轉(zhuǎn)變?yōu)槔采幕?；把整齊劃一轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)多樣；把邊界封閉轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放共有；把枯燥單調(diào)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)榭鞓穵^斗的場景。

第三，體系的要素。

體系是什么呢？是經(jīng)營管理活動事項各個分解動作的循環(huán)。體系是支撐各項經(jīng)營管理活動的系統(tǒng)平臺。比如一個人力資源體系，是一整套的人才選用育留的制度機制管理辦法，包括組織體系也是如此。

那么，組織這個體系，就是整個企業(yè)里面的組織結(jié)構(gòu)怎么搭建，組織怎么管理，組織怎么調(diào)整，組織怎么運轉(zhuǎn)等。這些管理體系，包括運營體系、供應鏈體系，以及管理的制度、流程等，稱之為體系或者也可以理解為管理平臺或管理系統(tǒng)。

已經(jīng)度過生存期和機會成長期的企業(yè)，體系的構(gòu)建是企業(yè)持續(xù)發(fā)展繞不過去的一道門檻。組織的核心能力要沉淀在體系中，組織才能持續(xù)的發(fā)展。在這方面，華為公司給我們樹立了成功榜樣。

我們都知道華為的業(yè)務(wù)開拓團隊是鐵三角的模式，非常有效地利用了客戶關(guān)系、技術(shù)售前和交付專家的專業(yè)分工與協(xié)同效能。但是深入研究組織的時候，會發(fā)現(xiàn)華為最厲害的地方，在于它的平臺和系統(tǒng)。實際上華為把整個公司的資源、能力、要素都沉淀在了它的系統(tǒng)里，比如人力資源體系，企業(yè)發(fā)展體系，法務(wù)、審計、財經(jīng)等，都在管理體系里。

大家都知道華為在咨詢方面進行了非常大的投入，而這些投入價值何在呢？就在這些系統(tǒng)平臺中。華為最有價值的東西是什么，就是這三要素中的體系要素。華為的鐵三角、人才、經(jīng)營等，實際上都是通過這些平臺發(fā)育出來的，這個是組織的能力。什么叫做組織化？有了這個平臺，有了這套體系，你就叫組織化；不依賴于某一個業(yè)務(wù)板塊，某一個或幾個能人，甚至不依賴于企業(yè)家個人，這就是組織發(fā)展。

總體來看，我們說組織發(fā)展實際上就是這三個要素：經(jīng)營、人和管理體系，是這三者之間的一種互動和轉(zhuǎn)化關(guān)系。組織的發(fā)展過程中，企業(yè)從小到大，關(guān)注的這三個要素的重點可能會不一樣。

當企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的時候，生存是最大的壓力，所以經(jīng)營是首要關(guān)注的事情，這個時候系統(tǒng)不是那么重要的。老板也好，核心關(guān)鍵的技術(shù)和營銷人才也好，最核心的都是支持業(yè)務(wù)問題，生存的問題是先把錢收回來，支持業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。

度過了生存期的快速發(fā)展階段，你會發(fā)現(xiàn)人是第一要素。這個過程中，除了需要老板自己的發(fā)展，還需要老板之下有管營銷的人，管運營的人，管技術(shù)的人，管供應鏈的人等。這個階段，人比經(jīng)營和體系更重要，需要建立一支有戰(zhàn)斗力的人才隊伍。

往下一個階段發(fā)展，主營業(yè)務(wù)漸趨穩(wěn)定，企業(yè)規(guī)模到了一定程度時，你會發(fā)現(xiàn)建體系比經(jīng)營和人更重要，為什么呢？因為在這個階段，你的經(jīng)營應該是通過體系來運轉(zhuǎn)。人應該是通過體系去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提升。

這就叫做組織的發(fā)展。它是指企業(yè)從小到大的發(fā)展過程中，三要素的關(guān)注重點不一樣。這是組織發(fā)展中，經(jīng)營管理的核心問題。初創(chuàng)和生存期階段，業(yè)務(wù)是根本；機會窗出現(xiàn)帶來快速成長的階段，人最關(guān)鍵；但要考慮長期價值和持續(xù)發(fā)展時，建立有效的體系才是基石。

組織的運行方式：拉動

牽引代替推動

組織的運行是需要牽引和拉動的，千萬不要用推動的方式。好像一條鏈條，組織中的人也好，要素資源也好，這些東西像鏈條的每個環(huán)節(jié)一樣，是松散的堆積狀態(tài)，要這一堆人和要素協(xié)同高效運轉(zhuǎn)，需要牽引力，而不是推動力。

用什么來拉動？其實就是這六大牽引，或者也可以說六大動力（是牽引動力而不是推動動力）：

第一，事業(yè)動機和成就牽引。

也就是價值觀的力量。被組織成員以及合作伙伴認可并接受的事業(yè)價值本身，是組織成員與合作伙伴最大的動力來源。夢想有多大，心有多大，事業(yè)就有多大；事業(yè)有多大，組織的動力就有多大。

企業(yè)要不斷實現(xiàn)發(fā)展壯大，就一定要有遠大的追求，有高層對未來的統(tǒng)一認識，這是價值觀的力量。正如華為當年在面向未來發(fā)展的時候，先是引入中國人民大學彭劍鋒教授團隊認真討論制定了《華為基本法》，明確了華為的發(fā)展方向和事業(yè)目標，這成為未來華為長足發(fā)展的根本動力之一。

鼓舞人心的事業(yè)目標包括了企業(yè)的使命、愿景、價值觀、經(jīng)營模式、經(jīng)營管理理念、機制、政策等內(nèi)容。經(jīng)過企業(yè)家、核心團隊與外部專家團隊的多輪研討和撰寫修訂，形成企業(yè)的基本法或管理大綱，完成企業(yè)面向未來經(jīng)營管理的系統(tǒng)思考。

事業(yè)目標以基本法或管理大綱形式清晰描述后，還需要圍繞知、信、行的各種渠道和方式，將其落實到組織的各個層級，使其真正成為組織的行為。

事業(yè)動機還有一個層面就是要打勝仗，即事業(yè)成就感。組織需要一個接一個的勝利來鼓舞人心，堅定信念，牽引組織成員的持續(xù)奮斗。企業(yè)組織的打勝仗就是取得市場的成功，核心是滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值，贏得更大的市場份額和盈利，獲得組織效益。

第二，客戶需求牽引。

這一點，如何強調(diào)、任何時候強調(diào)都不過分。任何一個企業(yè)組織，不去圍繞客戶下功夫，不用客戶的需求去牽引企業(yè)的發(fā)展，一定不會有長久的發(fā)展，甚至不會得到發(fā)展。

所以，客戶需求以及用戶場景，未來的客戶細分，這些工作都是牽引組織方向的動力。以客戶為中心，構(gòu)建從客戶出發(fā)的端到端的經(jīng)營管理流程，是落實客戶需求牽引的根本。

第三，利益機制牽引。

我們一定要強調(diào)利益分配問題。任何一位組織成員，從人性基本需求出發(fā)，都會想：首先，公司的事業(yè)我相不相信？認不認可？其次，公司的事業(yè)目標實現(xiàn)了，跟我有沒有關(guān)系？我能不能做出貢獻？最后，事業(yè)目標實現(xiàn)了，我能得到什么樣的回報？

所以，組織的牽引動力必須有利益分配，組織成員的合理利益分配是與組織事業(yè)目標實現(xiàn)成正相關(guān)的。這方面華為又一次成為了正面的典型。正是華為有效的利益分配機制，吸引了行業(yè)頂尖人才，留住了企業(yè)核心骨干，推動了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和成功。

我們認為，事業(yè)合伙機制是當前最有效的利益分配機制。這源于人性本身：自身利益最大化是組織成員的根本源動力。

從管理學的角度來說，人類社會的進步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化；從自己干，到委托代理，是一次社會分工協(xié)同機制上的進步；從委托代理到事業(yè)合伙人，是又一次社會分工協(xié)同機制上的進步。

但這其中有三種模式需要探討。

第一種方式是自己干，花自己的錢給自己辦事。對企業(yè)來說就是老板既是股東又是經(jīng)理人。大股東、董事長、總經(jīng)理“三位一體”，是很多中小企業(yè)目前治理結(jié)構(gòu)的做法。這種模式有其不可替代的優(yōu)勢，企業(yè)管理是高度效率化的，高度靈活，政策制定和執(zhí)行統(tǒng)一，簡單有效的信息傳遞和決策傳遞。但是問題也很明顯，老板時間精力有限，企業(yè)不容易做大，團隊成長不起來。

第二種方式是委托代理制，花別人的錢給別人辦事。這是當前股份公司制度的基礎(chǔ)?；凇捌跫s精神”的合作，老板股東是資本要素的貢獻者，經(jīng)理人是知識要素的貢獻者，本質(zhì)上是“資本雇傭知識”的方式，你幫我賺了錢，我給你提成。但實際上，這是最沒有效率的一種方式。每個人歸根到底都是為自己奮斗，不會全心全意為別人服務(wù)。因此會產(chǎn)生各種矛盾沖突利益紛爭，總體上的效率實際上是低的。

第三種就是事業(yè)合伙模式，以共識共擔共創(chuàng)共享的方式，花大家的錢給大家辦事。事業(yè)合伙本質(zhì)上不是“資本雇傭知識”，也不是“知識雇傭資本”，而是資本、知識和其他要素共創(chuàng)共享的方式。通過事業(yè)合伙，各自發(fā)揮長板優(yōu)勢，用股權(quán)比例和交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計來形成動態(tài)調(diào)整的利益分享機制，從而完成價值創(chuàng)造相關(guān)要素間的協(xié)同，將短期博弈的交易性合作轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期共創(chuàng)共享的緊密合作。

講動力機制，不可避免會提到事業(yè)合伙人機制。很多的企業(yè)都想學華為，華為是高績效、高壓力、高回報，但是大家可能忽略了華為所在的行業(yè)，支持較高的分配額度，因為他的行業(yè)毛利高。

我們組織所從事的行業(yè)，可能本身毛利就不高，那么毛利不夠高的情況下怎么辦？分市值，肯定不要分利潤，利潤本身不夠分。但是，我們可以經(jīng)過努力，讓公司的市值高于同行業(yè)；市值要是足夠高，就可以分市值。

我們采用事業(yè)合伙人的機制，是因為有杠桿，大家才能解決所謂的財富自由的問題。否則，你處在一個低利潤低毛利的行業(yè)里，錢永遠是不夠分的、沒激勵性的。如果是上市公司，公司可以通過資本市場的溢價，以市值為目標，來讓奮斗團隊有足夠的分配空間。

未來利益機制需要怎么建？它涉及到從治理結(jié)構(gòu)到頂層的設(shè)計，到整個戰(zhàn)略規(guī)劃的一個相互聯(lián)系的系列動作。不是說大家上來就分老板的錢，實際上是要通過團隊的努力，創(chuàng)造出可分配的增量，大家才有分配的空間。這種利益機制，統(tǒng)稱起來叫做事業(yè)合伙機制。

第四，任何一個有效的組織，一定有一個核心領(lǐng)袖。

任何組織都是需要領(lǐng)袖的。領(lǐng)袖是持續(xù)的動力源，是把不可能變?yōu)榭赡艿那疤?，所以也是組織成長的核心牽引力。華為的任正非、騰訊的馬化騰、聯(lián)想的柳傳志、小米的雷軍、蘋果的喬布斯、微軟的比爾蓋茨等等。

成功的組織，領(lǐng)袖的作用和價值是不可替代的。從歷史的觀點，到管理的理論，都證實了這一點：時勢造英雄，英雄也可以造時勢。企業(yè)家有百折不撓的折騰精神和靈活多變的反應速度；有鼓舞人心的人格魅力和“殺人如麻”的鐵血手段；有揮金如土的灑脫情懷和一毛不拔的吝嗇習慣；有力排眾議的決策魄力和開放包容的學習態(tài)度。這是其他人群不易同時具備的素質(zhì)。華夏基石也是如此，彭劍鋒教授是我們的領(lǐng)軍人。企業(yè)家對組織的重要性，怎么強調(diào)都不過分。

第五，企業(yè)想真正打造一個組織，就必須要有組織理性。

我們說理性的力量的時候，不是說情緒上要冷靜，講的是組織要有一整套的體系構(gòu)建來支撐經(jīng)營管理活動，而不是解決了一個點和一件事情，就希望組織獲得持續(xù)的發(fā)展。這是解決不了企業(yè)整體問題的。所以組織需要理性。

當前新經(jīng)濟時代和社會經(jīng)濟環(huán)境下，組織理性至少包括三個層面：轉(zhuǎn)變經(jīng)營思維；轉(zhuǎn)變經(jīng)營動能；體系化的持續(xù)提升。華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團CEO張文鋒提出了企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思維的三個方向：從生產(chǎn)導向轉(zhuǎn)變升級為客戶導向；從銷售導向轉(zhuǎn)變升級為數(shù)據(jù)導向；從企業(yè)導向轉(zhuǎn)變升級為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導向。

華夏基石董事長彭劍鋒教授在總結(jié)頭部企業(yè)動能轉(zhuǎn)化的最佳實踐時，歸納了“六化”的思路：

• 戰(zhàn)略生態(tài)化：成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者、參與者或跨越者；

• 組織平臺化：從層級組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩艉蛨鼍盀橹行牡钠脚_加分布式組織；

• 人才合伙化：通過分利不分權(quán)的動態(tài)股權(quán)增量分享，打造共識共擔共創(chuàng)共享的事業(yè)合伙機制；

• 領(lǐng)導賦能化：企業(yè)從以老板為中心的調(diào)動資源為一線賦能，轉(zhuǎn)向平臺化、多中心、多層次，依據(jù)一線需求進行資源調(diào)配賦。這時候領(lǐng)導一定是使命、愿景、驅(qū)動。

• 運營數(shù)字化；以用戶數(shù)據(jù)的采集、維護、傳遞、挖掘和算法應用，貫穿經(jīng)營管理活動始終；

• 要素社會化：設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，降低協(xié)同成本，與生態(tài)要素形成長期合作共贏的緊密伙伴關(guān)系。

“三變六化”的基礎(chǔ)上，華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團推出了冠軍企業(yè)持續(xù)增長體系的九大提升，幫助企業(yè)組織系統(tǒng)構(gòu)建組織體系，提升企業(yè)組織理性：

• 戰(zhàn)略系統(tǒng)思考與頂層設(shè)計；

• 事業(yè)合伙人機制牽引；

• 新領(lǐng)導力發(fā)展計劃；

• 干部隊伍與管理能力提升；

• 奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建；

• 基于核心能力的組織體系重構(gòu)；

• 客戶為中心的智慧運營流程體系；

• 長期主義營銷牽引與品牌建設(shè)；

• 產(chǎn)業(yè)生態(tài)與資本循環(huán)共同驅(qū)動。

  
  

組織理性的力量，要求的是組織要有體系化的整體提升。

第六，要靠團隊的力量，不能總是靠個人的力量。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期和抓住機會的快速成長期，個人的力量和貢獻可能大于組織體系和團隊的力量和貢獻。但組織要持續(xù)發(fā)展，不能一直寄希望于某一位英雄，某一個能人去解決所有問題。所以，一定要有團隊的能力建設(shè)和團隊的協(xié)同，依靠團隊的力量去解決組織的問題。

我們建議，組織將多種類型的人才隊伍劃分為四大類、九大要素型人才，并有針對性地安排選用育留體系，來尋找、發(fā)現(xiàn)并管好用好團隊。

人才的四大分類是：技術(shù)研發(fā)人才；市場營銷人才；管理運營人才；資本金融人才。九大要素人才主要包括：準企業(yè)家人才、研發(fā)技術(shù)人才、市場營銷和銷售人才、運營管理人才、供應鏈和生產(chǎn)管理人才、人力資源管理人才、法務(wù)人才、資本金融人才和財務(wù)審計人才等等。

這些人才，廣泛分布在企業(yè)組織中的各個核心關(guān)鍵崗位，甚至可能在一些默默無聞的崗位上，需要組織集中精力設(shè)計畫像、尋找發(fā)現(xiàn)潛力人才，并下功夫培養(yǎng)提拔，才能真正構(gòu)建起支撐組織持續(xù)發(fā)展的團隊體系。

團隊的打造是一項系統(tǒng)工程，一個周期至少要持續(xù)兩年的時間，包括定期學習、行動學習等，讓大家泡在一起學習和研討。堅持2-3年，這個團隊的思想就會得到統(tǒng)一，能力也能夠得到系統(tǒng)提升。

與此同時，組織也不要忽視了引入牽引機制、推動機制、壓力機制和競爭淘汰機制，不斷傳遞危機意識，真正做到以奮斗者為本、以貢獻者為本。

需要強調(diào)的是，任何時候要先解決動力的問題。核心矛盾理順了，具體的結(jié)構(gòu)可以讓當責團隊自己去探索和設(shè)計，不需要去強加給他其他東西。比如華為的人力資源管理，主要解決的問題都是組織的動力問題，這些都是在克服人性的弱點方面，做了很多思考。

大家都看過華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2.0，比較核心的內(nèi)容是引入了活力引擎模型。任何時候，管理都脫離不了人性，都得正視人性。但是人性中也有不好的地方，比如想不勞而獲、貪玩、想投機取巧等等。華為的活力引擎模型一直講的，就是組織怎么能夠一開始就有動力，且不斷地把動力保持住，而不是想放松，想放棄，想偷懶等等。所以，動力才是組織的根本問題，而不是結(jié)構(gòu)。

對于組織的問題，不是說怎么在后面推動。畫一張組織結(jié)構(gòu)圖，寫明了所有的管理制度、動作細節(jié)、所有的流程，但是沒有解決這六個方面組織動力的問題，這就只能叫“推動”。你把崗位職責拍定了，把組織結(jié)構(gòu)圖也畫了，把權(quán)責也描述得非常細了，文件做了兩百多公分厚，但是這幾件事情沒有梳理清楚，那套東西全都是廢紙。我們管理者始終需要自我提醒：組織不是靠推動，而是靠拉動。

有力量的組織要開放，要打破邊界

現(xiàn)在進入到了智能互聯(lián)的時代。從農(nóng)業(yè)文明時代到工業(yè)文明時代，再到現(xiàn)在的智能文明時代，經(jīng)濟和社會發(fā)展變化的周期越來越短，振幅越來越大。農(nóng)業(yè)時代以千年計；工業(yè)時代以百年計；當前的智能時代可能五到十年就要產(chǎn)生顛覆性的突破。這些變化不但影響技術(shù)、經(jīng)濟和社會，當然也影響作為社會經(jīng)濟單元的企業(yè)和組織。

我們研究組織理論的時候，過去講經(jīng)典的組織和管理理論，泰勒為代表的分工理論，巴納德的人際關(guān)系和組織研究，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的科層和分權(quán)制度，以及沖突理論和領(lǐng)導力理論，技術(shù)框架下的組織發(fā)展、開發(fā)組織理論制度派別理論等。這些理論的背景都是在工業(yè)化的初期，大規(guī)模同質(zhì)化生產(chǎn)的情況下，講的都是分工，然后講層級、講決策和講管控。

現(xiàn)代智能化時代，說的是網(wǎng)絡(luò)社會。曾鳴教授提出智能化時代，戰(zhàn)略就是企業(yè)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中的定位，即在點、線、面、體中的新定位選擇。點，是每一位服務(wù)的參與者；線，是平臺上的玩家；面，即是平臺；體，是由面擴張融合而生的經(jīng)濟體。

當前的組織理論，講的是如何用愿景和價值觀來驅(qū)動引導大家，如何用領(lǐng)導力來驅(qū)動和引導大家，如何用生態(tài)化的體系去代替原來的封閉的傳統(tǒng)的組織，用平臺化的方式去取代科層化的方式等等。

所以，現(xiàn)在基本的組織理論模式和方式已經(jīng)發(fā)生根本性的變化。這個時代每一個人的參與其實都是網(wǎng)絡(luò)里的一個點，如果你不能跟別人合作，你就沒有價值，換言之，你不在網(wǎng)絡(luò)里。

任何一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史性機遇，都源于產(chǎn)業(yè)供給端與產(chǎn)業(yè)需求端匹配方式的重新配置，以及社會化分工體系的重構(gòu)?？梢哉f，我們處在一個瘋狂且偉大的時代，機遇和風險同時被放大，所有企業(yè)處在同一起跑線上。

當前的核心主題詞是：去中心化、鏈接交互、平臺賦能、自主經(jīng)營體、利他趨勢、生態(tài)體系、顛覆創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動。大量宏觀政策機遇釋放；產(chǎn)業(yè)生態(tài)機遇出現(xiàn)；資本市場變化；互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)被顛覆。

針對當前來講，從經(jīng)營的思路到管理的思路，一直到組織的方式，都需要去應對以上的這些變化。這個時候，整個戰(zhàn)略、組織、人才以及要素的資源都會轉(zhuǎn)變，實際上這就是彭劍鋒教授提出新六化轉(zhuǎn)型的背景。

首先就是戰(zhàn)略，要從原來的所謂線性戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的生態(tài)化戰(zhàn)略。

第二，組織要從原來的層級管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的平臺化，分布式。原來組織的結(jié)構(gòu)是封閉的，邊界和界限是非常清楚的。現(xiàn)在講組織是打破圍墻的，組織是開放共享的。

第三，人才就用增量股權(quán)等分享方式，大家成為合伙人，而不是簡單的老板和員工的所謂公司和員工的雇傭關(guān)系。

第四，整個運營，就是我們說的體系，應該逐步過渡到數(shù)字化的平臺當中。

第五，領(lǐng)導要做的事情不是管控，不是簽批報銷，要做的事情是賦能，是幫助團隊。這個是領(lǐng)導的核心。

第六，要素資源的社會化。要素資源是我們說的組織的核心對象，社會化的意思就不要封閉在企業(yè)內(nèi)部，所有在行業(yè)里的要素資源都應該為我們廠商所采用，都被我們團隊所采購。要打破體制的邊界，不要把資源都封閉在自己的廠房里面，重視開放和平臺共享。

講到平臺，比如，京東的物流平臺為基礎(chǔ)；高通的芯片加專利的商業(yè)模式，你會看到現(xiàn)代大企業(yè)成功的商業(yè)模式里，不一定是一家企業(yè)做所有的環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)鏈分工更明確，然后一個企業(yè)只做其中最有價值的那一部分，這是典型的產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維的核心，是要用長板理論的思維取代木桶理論的思維。木桶理論關(guān)注補短板；長板理論是把自己的長項（核心優(yōu)勢和能力）發(fā)揮到極致，形成不可或缺的要素稀缺性，尋找其他要素長板，緊密協(xié)同成為更大的桶，裝更多的水，并根據(jù)分配機制進行價值共享。

核心的要點是，不要自己補短板。因為就個體來說，長板就是短板，是一體兩面的。因此，重點是不要鋸了自己的長板補自己的短板；而是自己的長板做到更長，用別人的長板補自己的短板，桶更大，水更多。基于長板理論的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建，將是智能化時代的主旋律。任何一個企業(yè)都不可能，也不需要，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的所有核心要素資源。

大家都知道，蘋果，還有安卓，不管它的系統(tǒng)還是APP的平臺，實際上都是它提供一個平臺，其他人在上面做生意。這都是開放合作的典型案例。

還有小米的模式，有兩個最打動人的地方：第一，實現(xiàn)了員工和客戶之間無邊界的對話，客戶和他的員工之間可能是隨時轉(zhuǎn)化，這是其他企業(yè)里不太容易實現(xiàn)的。這是所謂的打破邊界，把客戶和企業(yè)的邊界打破，這是很厲害的一個地方。

第二，小米本身不做任何一個產(chǎn)品的生產(chǎn)，它有資本，它管渠道，它定品牌，它提供供應鏈，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和用戶的研究都是它本部規(guī)范和提供，但是生產(chǎn)全都是生態(tài)鏈上的其他公司在做。這是典型的無邊界的經(jīng)營模式。

如果用傳統(tǒng)的模式，小米應該把所有這些研產(chǎn)銷的東西都放在自己的企業(yè)里，即傳統(tǒng)封閉的生產(chǎn)方式。現(xiàn)在小米只做核心的東西，生產(chǎn)采用外包方式。所以我們很看好小米，可能未來會代替?zhèn)鹘y(tǒng)的行業(yè)，就是因為它采用的是這種平臺加分布式的方式，可以很快速的建立很大的產(chǎn)能，很多新的產(chǎn)品。

未來的趨勢，是以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想，以平臺加分布為模式，以事業(yè)合伙人為機制，以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側(cè)集群與需求側(cè)差異化偏好在細分領(lǐng)域的重新匹配。

總結(jié)起來，有五條基本結(jié)論，需要始終關(guān)注和強調(diào)。當你面對組織方面的問題，思考解決方案的時候，我希望大家首先認識到：

第一，講到組織不只是人，不只是結(jié)構(gòu)圖，組織講的是要素資源，講的是分工和協(xié)同，講的是效率和效益；

第二，一個組織最核心的目標就是承接戰(zhàn)略，把事做成，打勝仗；

第三，任何時候研究組織發(fā)展的時候，三個環(huán)節(jié)都要考慮：經(jīng)營、人和體系；尤其對于規(guī)模企業(yè)而言，體系建設(shè)是持續(xù)發(fā)展的需求；

第四，一個組織要去拉動、牽引，不要去推動；

第五，組織要開放，要打破邊界。