為什么頂尖高手，都堅(jiān)信“長期主義”？

當(dāng)下，中國企業(yè)、中國企業(yè)家，亟需一場對“長期主義”的全新認(rèn)知。

這其實(shí)是3個維度決定的。

一個是外界環(huán)境的變化，國際局勢動蕩、逆全球化、產(chǎn)業(yè)脫鉤，已經(jīng)成為不可逆的客觀事實(shí)，這種事實(shí)并不以“善良的主觀意志”為轉(zhuǎn)移，在此背景下，中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自主獨(dú)立，就必須加大對研發(fā)、品牌、文化建設(shè)的耐心，而這些維度，沒有一樣可以速成，都必須是“長期主義”的結(jié)果。

美國可口可樂1892年成立，至今130年歷史；波音1916年成立，110多年的技術(shù)積累；高科技公司里面，蘋果出生于1976年，亞馬遜出生于1995年，谷歌1998年誕生。至少二三十年的堅(jiān)守，才能在一個行業(yè)里形成不可動搖的競爭力。

第二個維度是中國社會已經(jīng)處于高質(zhì)量發(fā)展階段，人均GDP 1.25萬美元，對美好生活的追求是底層邏輯，消費(fèi)升級是必然趨勢。

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展原本是三駕馬車，投資、出口、消費(fèi)。2010年之前，出口占比最大。2010年之后，邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，消費(fèi)對經(jīng)濟(jì)增長的拉動占比超越50%，占比最高。

實(shí)際上，任何一個國家，人均GDP超過1萬美元，都將邁入消費(fèi)驅(qū)動發(fā)展階段。

美國現(xiàn)在人均GDP約7萬美元，日本是4萬美元。中國與發(fā)達(dá)國家之間的這部分差距，叫做——結(jié)構(gòu)性潛能。

這部分就是未來消費(fèi)升級的重點(diǎn)。

實(shí)際上，單是中國內(nèi)部，就藏著很大空間。 

喜馬拉雅資本董事長李錄，也就是芒格家族資產(chǎn)的管理人， 他認(rèn)為，中國在未來很長一段時間里，都會處在黃金發(fā)展的機(jī)遇期?，F(xiàn)在人均GDP在一萬美元左右，人均GDP過兩萬的有1億人，主要分布在東南沿海城市。

而從一萬美元向兩萬美元邁進(jìn)，并不需要先進(jìn)的科技，只需要把沿海城市的生活方式，向內(nèi)陸傳播。

這就是“鄰居效應(yīng)”。別人的東西我也想要。

而“消費(fèi)升級”，就會淘汰那些短視的企業(yè)，只有那些長期扎根的企業(yè)，才能夠享受到這部分紅利。

除此之外的第3個維度，是企業(yè)的社會理想和自覺性。

一個民族，大國崛起，一定是有一批匠人的崛起。

所謂“匠人精神”，其實(shí)是一種狀態(tài)，一種“庖丁解?！笔降男牧黧w驗(yàn)。

做企業(yè)也是類似的道理，如果不能夠幾十年如一日、抵制誘惑，今天房地產(chǎn)賺錢就去跑馬圈地，明天醫(yī)美有紅利又去追趕，后天又想進(jìn)軍新能源……最終，消耗了企業(yè)家大量精力，什么也沒有做精、做專。

今天是一個比拼專業(yè)化垂直能力的時代，用德國哲學(xué)家康德的一句話說：“密林高且直。”大競爭時代，矮灌木失去生存空間，高大粗猛的樹木挺拔垂直。

長期主義應(yīng)該成為這個時代企業(yè)家的追求，美國的崛起是迪士尼、可口可樂、山姆·沃爾頓、貝佐斯、喬布斯、馬斯克等一大批企業(yè)和企業(yè)家的堅(jiān)持，日本時代是豐田、稻盛和夫、松下幸之助在全世界形成思想哲學(xué)。

同樣，中國的崛起，也需要一批堅(jiān)持長期主義的企業(yè)和企業(yè)家的崛起。企業(yè)家群星閃耀的璀璨時代，是一個國家最繁榮、最有活力、最蓬勃激揚(yáng)的時代。

長期主義很重要，但很難堅(jiān)持。

主要是幾個維度：一是當(dāng)下的誘惑；二是企業(yè)的生存壓力；三是企業(yè)家的眼光和定力。

北大宮玉振老師，曾講過一個例子——關(guān)于華為、小靈通與3G的戰(zhàn)略選擇。

這其實(shí)就是拒絕當(dāng)下誘惑的“延遲滿足”?！把舆t滿足”是上世紀(jì)60年代美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授沃爾特·米歇爾的一個實(shí)驗(yàn)中提出來的。

他當(dāng)時把十幾名幼兒園的孩子，桌子上放上糖，如果你馬上吃掉糖，就不能獲得獎勵；如果你能等15分鐘以后再吃，就會額外得到一塊糖作為獎勵；不愿意等的孩子可以按桌子上的鈴。

最后發(fā)現(xiàn)，那些愿意等待的孩子，在后來的人生中取得了更大的成功，包括職業(yè)的成功；那些不擅長等待的孩子，成年以后體重更容易超標(biāo)，成就相對較低，而且不少人染上了毒品。

當(dāng)然，另一個維度是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要。做企業(yè)每天都面臨成本支出，尤其是初創(chuàng)企業(yè)。房租、水電、人員、稅費(fèi)成本，活下去是最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。

現(xiàn)實(shí)的壓力，很可能讓那些愿意“延遲滿足”的企業(yè)家妥協(xié)。

另外就是企業(yè)家的眼光和定力。真正的企業(yè)家，都是被理想綁架了的少數(shù)人。比如說，喬布斯、馬斯克、任正非。他們有發(fā)自內(nèi)心的“激情燃燒”。

曾經(jīng)有人讓馬斯克說兩句話，鼓勵一下創(chuàng)業(yè)者，馬斯克說，如果創(chuàng)業(yè)還需要鼓勵，那我勸你還是別創(chuàng)業(yè)。

做企業(yè)就如大海行舟，會面臨無數(shù)風(fēng)暴，船長就是企業(yè)家?！皟?yōu)秀的船長只有在掌舵時才會變得興奮”，一旦無事可做，就無法承受生命之輕。

思路決定出路，格局決定結(jié)局。一個企業(yè)家的眼光和戰(zhàn)略定力有多深，一個企業(yè)就能走多遠(yuǎn)。

1. 愿景是終極目標(biāo)

阿里巴巴前政委張麗俊曾有一句話，她說：

長期主義是一個愿景、理想或者說終極目標(biāo)，然后加上堅(jiān)持，才是真正的長期主義。

國內(nèi)有很多這樣的優(yōu)秀企業(yè)。方太是一個典型代表，我以方太為例，講一下基于本土管理實(shí)踐的“長期主義”。

方太集團(tuán)董事長兼總裁茅忠群說，偉大的企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟(jì)組織，也是一個社會組織，要滿足并創(chuàng)造顧客需求，而且是一個社會組織，要積極承擔(dān)社會責(zé)任，不斷導(dǎo)人向善，促進(jìn)人類社會的真善美。

方太的愿景是，成為一家偉大的企業(yè)。于是在方太文化中也相應(yīng)形成了四大踐行體系：

“成為一家偉大的企業(yè)”一個總綱領(lǐng)，回答了若干年之后想要把它做成什么樣子，或者想成為什么樣子。使命、愿景發(fā)揮的是牽引力。

馬斯克的愿景是火星移民，于是他回收火箭，做特斯拉打通現(xiàn)金流。

在華為年銷售額還不到1億的時候，任正非有一次吃午飯時間，從廚房里出來，戴著圍裙、揮舞著鍋鏟，熱情洋溢地說：“20年后，華為將是世界級的公司，全球通信市場將‘三分天下’，華為有其一……”

方太也一樣，在這個愿景牽引之下，一切實(shí)踐都圍繞它展開。

比如說——讓顧客得安心。

怎么樣才能讓顧客得安心呢？那就是做出有價(jià)值的好產(chǎn)品。

2010年，茅忠群當(dāng)時看到一則中央新聞聯(lián)播的報(bào)道，廚房油煙加劇家庭主婦的肺癌風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時方太正在學(xué)習(xí)中華文化，茅忠群看到這個新聞后非常自責(zé)，企業(yè)做了這么多年的吸油煙機(jī)，這個問題好像一直沒解決。

因?yàn)樵葧r候，很多吸油煙機(jī)企業(yè)做研發(fā)，都是盯著國家標(biāo)準(zhǔn)，比如說風(fēng)壓、風(fēng)量、噪音等指標(biāo)，但很少去思考這些指標(biāo)跟消費(fèi)者的健康之間是不是有必然的聯(lián)系。

茅忠群做技術(shù)出身，知道這些指標(biāo)與健康沒有必然聯(lián)系。于是，方太下定決心，不能僅僅關(guān)注指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注廚房和生活的實(shí)際應(yīng)用場景，要以“不跑煙”為目標(biāo)，只有不跑煙了，煙進(jìn)不到鼻子里，消費(fèi)者才能更健康更安心。

為了這個目標(biāo)，方太研發(fā)了3年時間，做出了一款產(chǎn)品，風(fēng)口比原來的低，通過擋板把煙隔開，做到了“聞不到煙味”，為了做這款產(chǎn)品，方太人可以說是用極致的實(shí)驗(yàn)，專門去四川找辣椒，每年炒掉上百斤辣椒，不允許聞到煙味。這是一種極致的長期主義的工匠精神。再加上獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)、智能化性能，上市即成爆款。

同樣，“讓員工得成長”“讓社會得正氣”。這其實(shí)基于的底層邏輯是——人品即產(chǎn)品。沒有好的人品、沒有仁愛之心，不可能做出中國精品。

基于這一理念，茅忠群把西方的管理思想與中國文化相融合，強(qiáng)調(diào)中華文化的仁愛思想，他很喜歡的是《論語》中一句話：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！?/p>

也就是說，不僅僅是注重制度建設(shè)，不主張用制度去約束員工，而是“齊之以禮，有恥且格”，就是啟發(fā)人內(nèi)心做壞事后產(chǎn)生羞恥感，并很好地約束自己。

“偉大的企業(yè)導(dǎo)人向善。”方太在不斷改善已有管理制度的同時，推動企業(yè)文化落地，把人的“天使”那一面，比如仁愛、信義等，盡情地發(fā)揮出來。

在方太，鼓勵員工們每天早晨上班后，先讀15分鐘的中華經(jīng)典書籍（比如《中庸》、《大學(xué)》、《論語》等），修身養(yǎng)性，再去工作。企業(yè)里還設(shè)立了孔子堂，作為大家學(xué)習(xí)中華優(yōu)秀文化的場所。

方太也鼓勵員工日行一善：無論是改善工作中的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)，真誠贊美身邊同事；還是給家人更多愛與陪伴，為社會公益事業(yè)出力……這些平凡的小事，是方太“偉大企業(yè)導(dǎo)人向善”的一個折射和體現(xiàn)。

“一切福田，不離方寸”，只有提高心性，心發(fā)善愿，才能在工作和生活中獲得幸福。

從管理的角度，這是一個“閉路循環(huán)”：

員工幸?！獰釔酃ぷ鳌龊卯a(chǎn)品——獲得成就感——員工幸福——熱愛工作。

也稱之為“飛輪效應(yīng)”。

“飛輪效應(yīng)”是吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出的，他研究亞馬遜、英特爾、蘋果等優(yōu)秀企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一流企業(yè)都有一個共同的特點(diǎn)，在它們的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)體系中，都有屬于自己的“飛輪”。（尤以“亞馬遜飛輪”最為外人所知）

其實(shí)長期主義就是飛輪效應(yīng)的一種體現(xiàn)。

對于任何一個企業(yè)，“飛輪效應(yīng)”起初很難，就像我們常說的“萬事開頭難”，但再堅(jiān)持一下，一旦熬過了臨界點(diǎn)，事態(tài)就會變得平穩(wěn)順利起來。并且像滾雪球一樣，越滾越大。前面所做的努力，也會成為后面的推動力，讓結(jié)果越來越好。

2. 未來20-30年是中國式管理大放光彩的時代

讓經(jīng)營可持續(xù)，也是方太長期主義中的一個重要維度。

茅忠群認(rèn)為，偉大與規(guī)模無關(guān)，與價(jià)值追求有關(guān)。方太在經(jīng)營上提出一個千億目標(biāo)。不是說與規(guī)模無關(guān)？為什么又提出經(jīng)營目標(biāo)呢？

其實(shí)，任何一個偉大企業(yè)，商業(yè)成功是其關(guān)鍵基礎(chǔ)。茅忠群認(rèn)為，1000億企業(yè)不一定意味著偉大，但是偉大一定需要商業(yè)成功的支撐，而且商業(yè)數(shù)字越大，說服力和影響力就會越大。

方太一直以來，都在探索中國式管理文化，如果沒有一定規(guī)模、不能夠做長久，如何影響他人？

所以說，大，是偉大的基礎(chǔ)。是長期主義的一種必然。

《方太文化》一書的作者周永亮先生深度研究方太，他說，一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，一定是有一些共性基礎(chǔ)的。在方太身上的體現(xiàn)，一是目標(biāo)追求高遠(yuǎn)；二是形成了中西合璧的管理文化。

如何合璧？方太最著名的16個字是：“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道馭術(shù)?！?/strong>

關(guān)于這16個字，媒體上的解讀很多。但是在這里，我想給一個不一樣的視角：

好的管理既是本土的，又是世界的，也必須是本土的，才能是世界的。管理不能夠脫離實(shí)踐，《道德經(jīng)》中說，“魚不可脫于淵”。魚不能離開水，否則就會有大問題。

西方管理文化以美國為代表，從霍桑實(shí)驗(yàn)到泰勒科學(xué)管理，再到福特制，到韋爾奇和德魯克的集大成的管理思想，很大程度是基于美國本土的文化、制度、社會衍化而來。

但是這其中有通用的、普世的價(jià)值，我們不能全盤否認(rèn)，任正非也經(jīng)常講“要向美國學(xué)習(xí)”“向一切先進(jìn)學(xué)習(xí)”，華為很多管理文化也都是來源于西方。

但是因?yàn)槲幕⒅贫?、民俗、社會認(rèn)知不同，如果僵硬地學(xué)習(xí)，那就成了刻舟求劍。管理是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科，脫離實(shí)際談問題，必將緣木求魚、勞而無獲。

中國有一個成語叫“允執(zhí)厥中”，就是要客觀、公允、不偏不倚，“執(zhí)”“中”就是找到中間那個平衡點(diǎn)。

方太就是找到了基于中國本土文化的、又基于西方科學(xué)管理的一個平衡點(diǎn)。

這種平衡，我用北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授楊壯的一張圖，會更清楚：

管理的本質(zhì)是“使命、愿景、價(jià)值觀”，在方太的管理實(shí)踐中，“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)”“產(chǎn)品、企品、人品合一”作為引領(lǐng)，在這其中，需要找到能夠“智慧思維、行于中道，仁、義、禮、智、信”的人，重視這部分人才的專業(yè)培養(yǎng)，進(jìn)行文化熏陶、股權(quán)激勵。

這種基于本土文化的、融合西方科學(xué)管理的，在方太25年發(fā)展中，逐漸優(yōu)化，最終成型。

所以，中國需要什么樣的“長期主義”？

需要的是有愿景引領(lǐng)、價(jià)值觀共鳴，并且堅(jiān)持極致的產(chǎn)品主義精神、形成正向飛輪效應(yīng)的一條路，這既要有西方的科學(xué)管理實(shí)踐，又要有基于對本土社會、文化的理解。

可以說，方太的中國式管理實(shí)踐，為中國管理學(xué)界、企業(yè)界，開辟了一條新的路徑。

短期主義是“流寇主義”

長期主義要做“難而正確的事”

長期主義很難，但我們?yōu)槭裁催€需要選擇長期主義？

因?yàn)槎唐谥髁x會給我們帶來長遠(yuǎn)的傷害。

北大宮玉振老師有一個觀點(diǎn)非常深刻，他說，短期主義的領(lǐng)導(dǎo)者個人必然表現(xiàn)出缺乏遠(yuǎn)見、自私自利的特征。缺乏遠(yuǎn)見的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒有人追隨。

而且短期主義過于看重眼前的業(yè)績，沒有長遠(yuǎn)的眼光，人就很容易在復(fù)雜的環(huán)境中迷失方向，陷入各種糾結(jié)之中，陷入各種患得患失之中，企業(yè)也是如此，贏了眼前，但輸?shù)袅碎L遠(yuǎn)，贏了局部，但輸?shù)袅巳帧?/p>

另外短期主義習(xí)慣了賺快錢，就形成了“流寇主義”，草莽英雄一旦享受了無根的勝利，就再也打不了硬仗，最終企業(yè)的結(jié)果一定是一哄而散。

北大陳春花教授說，勝利分3種類型：機(jī)會主義者只能得到暫時性的勝利，實(shí)用主義者會獲得階段性的勝利，長期主義者才能贏得持續(xù)性的勝利。

所以對于企業(yè)和企業(yè)家來說——長期主義才是真正成熟的標(biāo)志。

認(rèn)識到長期主義很容易，但做到非常難。長期主義是一場修煉。如何成為長期主義者？做難而正確的事情。

京瓷稻盛和夫說，作為人，何為正確，是企業(yè)發(fā)展中的一個核心問題。德魯克說，要做正確的事，不僅是正確地做事。臺灣慈濟(jì)證嚴(yán)上人說，正確的事，做就對了。

茅忠群經(jīng)常講，什么事情是可以做的、什么事情是不能做的，什么錢可以賺、什么錢不能賺，企業(yè)的發(fā)展到底是為了什么？這其實(shí)是做企業(yè)的終極問題。

茅忠群講，未來方太有4個夢想：助力一千萬家庭提升幸福感；助力10萬企業(yè)家邁向偉大企業(yè)；共建1萬個幸福社區(qū)；還有實(shí)現(xiàn)千億級的偉大企業(yè)。

“企業(yè)是社會的器官”，德魯克這句話，在中國正在被方太踐行。

伴隨著美國企業(yè)崛起，美國誕生了泰勒、福特、韋爾奇、邁克爾·波特、彼得·圣吉、加里·哈默、德魯克、熊彼特等管理大師；日本當(dāng)年有松下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎、盛田昭夫在全世界形成思想哲學(xué)。

改革開放40多年，中國的管理實(shí)踐一直在探索，但系統(tǒng)化形成管理哲學(xué)的卻很少。長期主義是一種必然，方太邁出的這一步至關(guān)重要。

希望更多企業(yè)家，做長期主義的事情、延遲滿足，做導(dǎo)人向善的企業(yè)。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說：如果你做一件事，把眼光放到未來3年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來7年，那么可以和你競爭的人就很少了。

愚者貪捷徑，智者入窄門。

《孫子兵法》有言：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必?cái)　！?/p>

一個企業(yè)家最頂級的自律，是愿意做困難但有價(jià)值的事，走正確卻難走的路。也許一開始并不容易，但只要一直在突破自己，就能把窄路走成寬途。

高瓴集團(tuán)張磊說：“流水不爭先，爭的是滔滔不絕?！背晒Φ谋澈螅际庆o水流深的長期主義。

最后，9個字：

進(jìn)窄門，走遠(yuǎn)路，見微光。