下一個(gè)10年，進(jìn)化的底層邏輯變了！

文 | 嚴(yán)煦

輪值主編 | 智勇  責(zé)編&值班編輯 | 少將

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、疫情新常態(tài)和國(guó)際關(guān)系新常態(tài)，正在讓企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，甚至是負(fù)增長(zhǎng)。

我們需要看到，表象背后影響我們每個(gè)人的“現(xiàn)實(shí)”：

自1978年改革開(kāi)放以來(lái)，前四十年是經(jīng)濟(jì)崛起的黃金時(shí)代，工業(yè)化、城市化、信息化三浪疊加，勞動(dòng)力紅利、政策紅利、流量紅利等不斷涌現(xiàn)。

下一個(gè)四十年，中國(guó)將面臨全方位的挑戰(zhàn)，并面向第一、邁向第一、超越第一。

曾幾何時(shí)，傳統(tǒng)工業(yè)強(qiáng)國(guó)德國(guó)、日本，都曾經(jīng)站在“第二”的這個(gè)位置上，他們同樣勤勞、同樣智慧，但是無(wú)一例外，他們都在短暫的高光之后退場(chǎng)了。

面對(duì)著升維的戰(zhàn)場(chǎng)、強(qiáng)硬的對(duì)手，在短短的改革開(kāi)放40余年成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)家群體，更需要升維，需要打開(kāi)視野，勠力同心。

單點(diǎn)突破的時(shí)代已經(jīng)翻篇了，底層的商業(yè)邏輯正在發(fā)生變化。

如何在變局中保持增長(zhǎng)，已經(jīng)變成復(fù)雜的系統(tǒng)問(wèn)題，成為眾多中國(guó)企業(yè)家亟需解決的問(wèn)題之一。

我們將持續(xù)關(guān)注變局下的「企業(yè)變革」的困境，今天是這個(gè)系列的第一篇。本文將你將看到：

1.「看全局」，全球視野下競(jìng)爭(zhēng)格局之變；

2.「看底層」，看清商業(yè)更底層邏輯的深刻變化；

3.「看方法」，中國(guó)企業(yè)如何在變局中更上一層樓的方法：如何撬動(dòng)內(nèi)外部力量、推動(dòng)變革。

本篇以近兩年高速增長(zhǎng)的工控明星企業(yè)匯川技術(shù)作為案例，透析這家上市公司利用內(nèi)外部四大智慧，引入第三方咨詢(xún)傳世智慧成功進(jìn)行變革，跨越式增長(zhǎng)，三年時(shí)間市值從百億進(jìn)入近兩千億俱樂(lè)部的底層方法。

回頭看，自2000年加入世貿(mào)組織以來(lái)，中國(guó)逐漸成為世界工廠，已經(jīng)向全球市場(chǎng)輸出了很多物美價(jià)廉產(chǎn)品，豐富了全世界工薪階層與中產(chǎn)人群的生活。

中國(guó)未來(lái)走向世界、融入更大區(qū)域經(jīng)濟(jì)體的趨勢(shì)不會(huì)改變。中國(guó)14億人口所爆發(fā)的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，也越來(lái)越和世界站在同一水平線上。

尤其在新能源、新能源汽車(chē)、人工智能、大數(shù)據(jù)等等新興的工業(yè)4.0方向，中國(guó)擁有政策、市場(chǎng)和技術(shù)紅利，中國(guó)企業(yè)與世界頭部企業(yè)是跑在同一水平的。

國(guó)內(nèi)500強(qiáng)，將逐步躋身全球頭部企業(yè)之林。不斷深入的全球化，必將引發(fā)更高維的競(jìng)爭(zhēng)。

華為在5G與芯片設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略布局，已經(jīng)讓美國(guó)動(dòng)用經(jīng)濟(jì)加政策的大棒，不惜逼迫全球供應(yīng)鏈的玩家站隊(duì)。

這一戰(zhàn)，在所難免，而且這會(huì)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。技術(shù)的自主創(chuàng)新、高端工業(yè)產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)替代、供應(yīng)鏈的連續(xù)性和安全性……

挑戰(zhàn)在升維，更需要企業(yè)系統(tǒng)性的進(jìn)步。

華為、中興、比亞迪、大疆、海康、匯川等等，中國(guó)高科技企業(yè)正在面臨更加激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和隨時(shí)可能加劇的外部環(huán)境掣肘，這需要視野、格局以及能力的升維。

1.從勞動(dòng)力紅利，轉(zhuǎn)向人才紅利與管理升級(jí)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》6月發(fā)布的企業(yè)家調(diào)研報(bào)告，在1146份面向北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院商學(xué)院（BiMBA）的學(xué)員和校友有效問(wèn)卷顯示，企業(yè)面臨最主要的內(nèi)在挑戰(zhàn)集中在“人才缺位”和“戰(zhàn)略思維缺乏”上，占比高達(dá)52.6%和40.9%。而緊跟其后的是“企業(yè)存在過(guò)度短期行為，長(zhǎng)期戰(zhàn)略行為消失”（33.6%）、“面對(duì)VUCA環(huán)境挑戰(zhàn)，企業(yè)缺乏變革創(chuàng)新力”（32.8%）。

戰(zhàn)略、變革、人才、管理……這些關(guān)鍵詞成為企業(yè)家和高管面對(duì)的最大課題，紅利層出的黃金時(shí)代已經(jīng)落幕，不少行業(yè)正在面臨增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇的白銀甚至是青銅時(shí)代。

如何保持組織的戰(zhàn)略定力、激發(fā)人才潛力、持續(xù)創(chuàng)新，成為企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階、從十億到百億到千億的最大瓶頸。

發(fā)展至今，中國(guó)的世界500強(qiáng)和美國(guó)的世界500強(qiáng)的數(shù)量是差不多的，但是中國(guó)的世界500強(qiáng)企業(yè)的利潤(rùn)只有美國(guó)的不到一半。

為什么？

中國(guó)企業(yè)家還沒(méi)有深刻認(rèn)知到管理創(chuàng)造的價(jià)值。

新的競(jìng)爭(zhēng)需要價(jià)值創(chuàng)造，就需要企業(yè)向管理要效率、要利潤(rùn)。通過(guò)管理創(chuàng)新激發(fā)人才潛力，實(shí)現(xiàn)流程創(chuàng)新，才能擺脫粗放式的經(jīng)濟(jì)模式，提升利潤(rùn)。

在這方面，中國(guó)企業(yè)缺少足夠的經(jīng)驗(yàn)，也缺乏往前一躍的魄力。華為在1997年銷(xiāo)售額大概41億，任正非就敢拿出幾億來(lái)求教于IBM，前后耗資約40億。

華為對(duì)于管理的重視、對(duì)人才的珍視，深刻地印在了企業(yè)基因里，方能領(lǐng)先一步，步步領(lǐng)先。

2.從“摸著石頭過(guò)河”，到“對(duì)標(biāo)世界標(biāo)桿”

過(guò)去30年，我們欽佩所有企業(yè)家的眼光，抓住國(guó)家紅利、人口紅利、技術(shù)紅利、工程師紅利等。這是發(fā)展中國(guó)家GDP增長(zhǎng)的自然過(guò)程。

但是人均GDP跨越1萬(wàn)美金走向2萬(wàn)美金甚至更高時(shí)，從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，美英法日在邁向發(fā)達(dá)國(guó)家的路徑上，競(jìng)爭(zhēng)屬性和驅(qū)動(dòng)力必然發(fā)生改變，將從原來(lái)政策紅利、人口紅利、工程師紅利轉(zhuǎn)到更高的競(jìng)爭(zhēng)，包括人才競(jìng)爭(zhēng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)、管理競(jìng)爭(zhēng)等等。

競(jìng)爭(zhēng)高度和復(fù)雜度必將發(fā)生劇變。

在這些方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)的差距還很大。如果在中國(guó)和世界做成龍頭企業(yè)，這個(gè)挑戰(zhàn)是很大的。

回顧華為走過(guò)的路，他們?cè)诳蛻?、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)的管理深度，正是未來(lái)中國(guó)各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)必須走的路。

在全球市場(chǎng)，他們所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是董事長(zhǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是所在的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)在，企業(yè)要融入大的產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)和分配，就需要格局和視野的打開(kāi)。

3.從“站在過(guò)去看未來(lái)”，到“站在未來(lái)看明天”

中國(guó)企業(yè)家要轉(zhuǎn)變視野，站在更高的維度看未來(lái)。

站在昨天看明天，站在今天看明天，從歷史的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)是容易大意的，更會(huì)局限自己。

而且，大環(huán)境正在變化，過(guò)去成功的路徑，正在失效。如果我們對(duì)下一個(gè)40年的基本共識(shí)不變，就需要對(duì)國(guó)家、對(duì)自己的同行者有信心。

全球產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)、全球市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)要面對(duì)未來(lái)10年看明天。

只有建立向全球供應(yīng)高質(zhì)量產(chǎn)品的決心和擔(dān)當(dāng)，才可能躋身全球頭部企業(yè)之林。中國(guó)企業(yè)家需要建立起前瞻視野，來(lái)推動(dòng)今天的進(jìn)步。

不少中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)正在面臨規(guī)模擴(kuò)大、但增收不增利潤(rùn)的困境。如果選擇停在舒適區(qū)，停在過(guò)往的成功路徑，會(huì)持續(xù)迷茫。

戰(zhàn)略變革迫在眉睫。

做企業(yè)就像蓋房子，從20米的高樓到100米的摩天大廈，并不是簡(jiǎn)單地做加法，而在地基、承重材料、整體架構(gòu)、通風(fēng)系統(tǒng)等等，甚至是電梯都具有質(zhì)的差異，這非常需要變革的系統(tǒng)性、架構(gòu)性和前瞻性。

這就非常考驗(yàn)企業(yè)當(dāng)前是否有面向未來(lái)的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，如果還用蓋30層樓的方法造摩天大廈，一旦遭遇內(nèi)外一點(diǎn)壓力，大廈將傾。

故而，面對(duì)變化的環(huán)境、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要擁抱“質(zhì)變”，撬動(dòng)更多的智慧推動(dòng)變革：來(lái)自客戶，來(lái)自外腦，來(lái)自產(chǎn)業(yè)上下游，借用“四種智慧”，來(lái)構(gòu)建體系、推動(dòng)變革、持續(xù)增長(zhǎng)。我們將在后文具體展開(kāi)。

4.從埋頭苦干，到“新拿來(lái)主義”

西方優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)歷百年的商業(yè)歷史，非常善于改革和變革，才能穿越周期、基業(yè)長(zhǎng)青。

從現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克，到麥肯錫、波士頓、貝恩等一線的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，往往都是陪伴著巨型企業(yè)的成長(zhǎng)與變革：福特、通用、波音等等……

巨型跨國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)溢出，咨詢(xún)公司走進(jìn)全球500強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的遷移和管理方法的共創(chuàng)。

我們?nèi)绻麑⒚绹?guó)企業(yè)作為最強(qiáng)的對(duì)手，那么中國(guó)企業(yè)最匱乏的就是系統(tǒng)化地借用金融力量和管理咨詢(xún)的力量。

金融體系中美差異性暫且不論，而管理咨詢(xún)對(duì)美國(guó)GDP的貢獻(xiàn)是大于2%的。但是據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)所有的咨詢(xún)公司占到0.18%都不到，也就是不足美國(guó)的十分之一。

可見(jiàn)，企業(yè)對(duì)于國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理智慧確實(shí)認(rèn)知不足。

1934年面臨中國(guó)存亡之變局，魯迅號(hào)召年輕人“運(yùn)用腦髓，放出眼光，自己來(lái)拿”。

當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)也到了要再一次運(yùn)用“拿來(lái)主義”的時(shí)候。中國(guó)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，如華為等，正在溢出和快速遷移。

匯川技術(shù)是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，但就在前三年遇到增收不增利的困境。2019年凈利潤(rùn)同比下降16.46%。

三年后匯川2021年凈利潤(rùn)36.8億，同比上升68.70%（數(shù)據(jù)來(lái)源：公開(kāi)年報(bào)）；市值從2019年的400億增長(zhǎng)到1705.41（滬深）億元（2022年7月5日收盤(pán)價(jià)）。

從百億到近兩千億市值的企業(yè)變革，三年中匯川技術(shù)如何通過(guò)變革超越自己、實(shí)現(xiàn)進(jìn)化，獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)和資本認(rèn)可？

1.四種智慧：企業(yè)進(jìn)化的內(nèi)外部

企業(yè)家靠自身的力量、自身的思考，有一定的思維慣性和局限性，不足以去連接這么大的一個(gè)環(huán)境。那么，需要內(nèi)外部智慧的緊密結(jié)合。

陪伴匯川成功變革的傳世智慧創(chuàng)始人范厚華提出了四種智慧：

前兩種是內(nèi)部智慧，是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中內(nèi)部進(jìn)化的沉淀。

首先，是一把手及高層的智慧。管理層的智慧往往決定了企業(yè)的天花板。

其次是專(zhuān)業(yè)人才的智慧，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)、人力資源專(zhuān)業(yè)、財(cái)經(jīng)金融專(zhuān)業(yè)等等各個(gè)領(lǐng)域，都要有頂級(jí)的人才。

這是兩種內(nèi)部的智慧。

內(nèi)部生長(zhǎng)較為緩慢，因此還要依靠外部的智慧。

其一是用全球性Top大客戶的智慧，他們的標(biāo)準(zhǔn)和管理水平已經(jīng)沉淀了數(shù)十甚至上百年，成為一種直接的外力驅(qū)動(dòng)內(nèi)部的發(fā)展。

但是現(xiàn)在，大量公司把頂尖客戶的驅(qū)動(dòng)力當(dāng)成了客戶的刁難，不愿意走出舒適區(qū)，這樣企業(yè)就很難吸收客戶的智慧。

反觀，與蘋(píng)果緊密合作的富士康、臺(tái)積電，通過(guò)啃下硬骨頭提升自己，建立壁壘，成為全球供應(yīng)鏈不可或缺的一部分，也掌握了自己的護(hù)城河。

客戶需求的精細(xì)度和場(chǎng)景度越來(lái)越細(xì)，如果我們不能洞察這些小的趨勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)就很難創(chuàng)造新價(jià)值。

回望中國(guó)改革開(kāi)放四十年為什么發(fā)展快？是因?yàn)橹袊?guó)深化改革委員會(huì)主任和國(guó)家發(fā)改委在經(jīng)濟(jì)中扮演的重要角色。

頭部的超級(jí)企業(yè)華為、阿里等也有這樣的變革管理委員會(huì)。

在匯川技術(shù)的變革伊始，就專(zhuān)門(mén)成立了“變革辦公室”，在三四年的時(shí)間維度中，整合內(nèi)外部資源，與咨詢(xún)公司充分合作、戰(zhàn)略共創(chuàng)，撬動(dòng)內(nèi)外部智慧，在變革過(guò)程中起到了無(wú)可厚非的作用。

可見(jiàn)，就像國(guó)家機(jī)器一樣，一個(gè)大型企業(yè)培養(yǎng)自己的變革組織和變革血液非常重要。

正如傳世智慧的創(chuàng)始人范厚華所說(shuō)：“傳世智慧的專(zhuān)家要幫助企業(yè)建立自我造血、自我改進(jìn)、組織熵減的組織和能力”。

2.一把手工程：持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力取代間歇拍腦袋

為什么要最先談“一把手工程”？

變革是一件很難的事，任何公司、企業(yè)、組織、機(jī)構(gòu)，最大的問(wèn)題其實(shí)都出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層前三排，而主要的責(zé)任就在主席臺(tái)。

一把手是企業(yè)發(fā)展的天花板。一把手不進(jìn)步，企業(yè)也很難前進(jìn)。

前面《哈評(píng)》的調(diào)研問(wèn)卷中能看出，過(guò)度短期的戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失在不確定的外界環(huán)境下，對(duì)于組織是巨大的消耗。不僅難以推動(dòng)創(chuàng)新的產(chǎn)生，也存在資源消耗和投資打水漂，還會(huì)出現(xiàn)人才流失加劇的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，變革的第一要義是一把手的決心和全情投入。

匯川從2016年36.6億到2019年73.9億，連續(xù)四年業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)從2016年9.8億到2019年10.1億，增收不增利，面臨業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降的困局，一把手毅然決然開(kāi)啟變革，如何具體發(fā)揮一把手在變革中的領(lǐng)導(dǎo)力：

① 以身示范，全情投入：將軍和士兵在一起，能夠帶動(dòng)全員士氣。

匯川變革辦負(fù)責(zé)人李天虹與我們分享，匯川董事長(zhǎng)朱興明每次都參與項(xiàng)目評(píng)審活動(dòng)，只要遇到無(wú)法突破的“卡點(diǎn)”時(shí)，朱興明就上陣第一線，和同事們并肩作戰(zhàn)，抽絲剝繭、層層深入，找到業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)然后尋求落地的方法。

② 全局把控，勾畫(huà)藍(lán)圖：如果有一張最全面的企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，一定在一把手心中。

格局和認(rèn)知上，一把手比組織中的其他成員看問(wèn)題更加全面一些，更加探究本質(zhì)，看問(wèn)題更長(zhǎng)遠(yuǎn)。這種視野，也能夠給“一線聽(tīng)得見(jiàn)炮火”的員工以更多啟示。

沒(méi)有哪一家企業(yè)能夠在沒(méi)有CEO參與的情況下，成功應(yīng)對(duì)變革。

我們常說(shuō)“贏在細(xì)節(jié)，輸在格局”，大中型企業(yè)一般都輸在格局上。大中型企業(yè)業(yè)務(wù)龐雜，管理事務(wù)過(guò)于復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)必須站得高，哪些問(wèn)題是今天一定要跨過(guò)的，哪些問(wèn)題可能放在明天跨，戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)才是領(lǐng)導(dǎo)力。

事實(shí)上，中國(guó)的大部分企業(yè)，因?yàn)槿狈w系，所以往往董事長(zhǎng)、CEO在干VP的活兒，VP在干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)在做經(jīng)理的活兒……

說(shuō)得好聽(tīng)是向下賦能，實(shí)則是管理內(nèi)耗。

建立穩(wěn)固的管理體系，這樣的董事長(zhǎng)、企業(yè)家才能做好董事長(zhǎng)應(yīng)該做的事，真正做好戰(zhàn)略決策。

3.系統(tǒng)思維：全局發(fā)力，向管理要利潤(rùn)

改革是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的工程，需要中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略牽引和系統(tǒng)發(fā)力。

戰(zhàn)略變了，流程和組織一定也要變。這種情況下，就需要對(duì)于管理的全局認(rèn)知和全業(yè)務(wù)線的系統(tǒng)把握。

企業(yè)有三個(gè)很難發(fā)現(xiàn)的沉沒(méi)成本：決策成本（由管理者做出的，他們看不到自己的猶豫不決給企業(yè)造成的浪費(fèi)）、溝通成本（因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)，所以產(chǎn)生很多內(nèi)耗）、試錯(cuò)成本（大量的創(chuàng)新沒(méi)有機(jī)制，造成浪費(fèi)）。

這三個(gè)成本占到企業(yè)成本的3-10%之間，可見(jiàn)管理的價(jià)值是非常高的。而頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，永遠(yuǎn)只能點(diǎn)狀解決問(wèn)題。建立全局的管理系統(tǒng)，尋求結(jié)構(gòu)化的改變，才是企業(yè)未來(lái)的進(jìn)化之道。

所以，需要建立全局的管理系統(tǒng)，尋求結(jié)構(gòu)化的改變，減少內(nèi)卷，降低成本，提高效率。

（傳世智慧基礎(chǔ)變革架構(gòu)）

當(dāng)2019年匯川開(kāi)始與傳世合作的時(shí)候，管理框架結(jié)構(gòu)和平臺(tái)建立以及整體的流程規(guī)范建立，都有不健全的地方。

一些戰(zhàn)略管理、銷(xiāo)售運(yùn)作、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂單采購(gòu)以及財(cái)務(wù)規(guī)劃，物流運(yùn)轉(zhuǎn)等都是沒(méi)有成體系化的。

內(nèi)部各部門(mén)之間的溝通也缺少一些 IT 數(shù)據(jù)支撐和專(zhuān)業(yè)化的溝通平臺(tái)運(yùn)作，導(dǎo)致公司的管理效率在逐步下降，內(nèi)部溝通交流會(huì)也存在信息障礙。

傳世為其制定了全局的系統(tǒng)規(guī)劃，與匯川技術(shù)肩并肩一起戰(zhàn)斗，將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相結(jié)合（如上圖），通過(guò)方案的層層下鉆，實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的業(yè)務(wù)破局和能力提升。

（傳世智慧變革實(shí)施架構(gòu)）

匯川技術(shù)在朱董事長(zhǎng)及高層管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下，基于對(duì)未來(lái)洞察的假設(shè)，定位業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、難點(diǎn)，上下同欲，深化變革，成效是有目共睹的：銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)50%，銷(xiāo)管費(fèi)用在2020、2021年分別下降18.09%和8.25%，人均產(chǎn)值從65.89萬(wàn)元提高至105.93萬(wàn)元，提高40.04萬(wàn)元。

這是向管理要利潤(rùn)的實(shí)際案例，優(yōu)化管理和流程，使得組織能力得到提升，降本增效。

4.全局變革：賦能與共創(chuàng)

就像醫(yī)生難自醫(yī)。匯川在2018、2019年時(shí)就已經(jīng)在內(nèi)部做了很多變革，但是內(nèi)部的思想很難打破，大家已經(jīng)聽(tīng)?wèi)T了高層語(yǔ)言，耳朵都長(zhǎng)“老繭”。

匯川朱董事長(zhǎng)有句名言：“組織長(zhǎng)期積累的慣性和惰性靠自身是很難打破的，這就需要外力”。

中國(guó)企業(yè)往往成長(zhǎng)擴(kuò)張于經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)往往因?yàn)闃I(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而驕傲自足。

但是如果看不到和標(biāo)桿企業(yè)的差距、和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距，就會(huì)處于傲慢，而無(wú)法突破舒適圈、實(shí)現(xiàn)更大的成長(zhǎng)。

匯川是行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，但是在三年前面臨的問(wèn)題，就是增收不增利。

這也是目前大多數(shù)企業(yè)家非常焦慮的地方，即使有危機(jī)意識(shí)，自己主動(dòng)變革也很難達(dá)成效果，更不用說(shuō)很多企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)可能還意識(shí)不到潛藏危機(jī)，沒(méi)有足夠的動(dòng)力進(jìn)行變革。

任正非是世界級(jí)的商業(yè)家、商業(yè)哲學(xué)家、商業(yè)思想家，是華為的領(lǐng)導(dǎo)者，但是為什么20年來(lái)要花700億用于管理咨詢(xún)？

因?yàn)樗矡o(wú)法抵御人的慣性、組織的慣性，他通過(guò)重要的管理理論的引進(jìn)讓組織迭代起來(lái)，包括架構(gòu)、人、流程、技術(shù)、度量，以及各個(gè)要素之間的連接，喚醒團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。

這個(gè)體系，需要系統(tǒng)性思維、架構(gòu)思維，對(duì)管理系統(tǒng)的研究、組織系統(tǒng)的研究、技術(shù)系統(tǒng)的研究、流程的研究以及對(duì)人心的深度洞察，這是需要專(zhuān)業(yè)積累的。

所以，匯川通過(guò)引入傳世智慧的外力來(lái)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的熵減。成立了專(zhuān)門(mén)的變革組織來(lái)支撐變革運(yùn)作，開(kāi)車(chē)的開(kāi)車(chē)，修路的修路，從頂層設(shè)計(jì)包括治理（組織、權(quán)力、格局）、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，到升級(jí)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)推動(dòng)客戶價(jià)值創(chuàng)造，再到人力資源、財(cái)經(jīng)、數(shù)字化等后臺(tái)的建設(shè)，把業(yè)務(wù)的改進(jìn)和業(yè)務(wù)的能力緊緊結(jié)合了起來(lái)。

結(jié)構(gòu)化的變革是為了長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展。

正如一個(gè)國(guó)家，必須要有經(jīng)濟(jì)、科技、金融、軍事、國(guó)防、文化等體系和秩序的設(shè)計(jì)，企業(yè)亦然，中國(guó)企業(yè)也需要結(jié)構(gòu)化。

有沒(méi)有中國(guó)企業(yè)通過(guò)變革取得成功？

比如華為、?？?、匯川等等。他們的發(fā)展，其實(shí)離不開(kāi)全球頂尖智慧的幫助，否則很難跟世界一流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

外部智慧并不是要改變企業(yè)家，但是就像催化劑，與企業(yè)家一道，把組織的認(rèn)知、結(jié)構(gòu)、知識(shí)、流程、創(chuàng)新打通，從而迸發(fā)新的智慧，邁向更高的階段。

這就是系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)底層邏輯、業(yè)務(wù)本質(zhì)和迭代，進(jìn)而重構(gòu)業(yè)務(wù)、重構(gòu)組織。

外部智慧正是起到公正的、高維度的認(rèn)知，來(lái)幫助企業(yè)家去辨別和判斷。傳世正是和客戶并肩作戰(zhàn)的伙伴，通過(guò)智慧場(chǎng)、能量場(chǎng)的打造，在實(shí)戰(zhàn)中去影響組織里的人，幫助系統(tǒng)的升級(jí)。

古今中外，大多數(shù)人因?yàn)榭匆?jiàn)而相信，很少人因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。

企業(yè)家不斷體會(huì)管理的進(jìn)步，然后慢慢在不確定性的年代去駕馭增長(zhǎng)，才會(huì)在正循環(huán)中更重視管理的提升，通過(guò)外部高維度的智慧來(lái)參與共創(chuàng)。

中國(guó)從來(lái)不乏縱橫捭闔的戰(zhàn)略家，也不乏運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的謀士軍師，更不缺對(duì)知識(shí)的尊重和傳承。

但是，改革開(kāi)放前四十年，太多紅利涌現(xiàn)，太多人兜售著速成的秘籍，也讓所謂“外部智慧”淪為紙上談兵，不可落地的漂亮PPT。

大浪淘沙，泡沫只是一時(shí)，終究要回歸真實(shí)價(jià)值。

企業(yè)家們需要放出眼光，運(yùn)用腦髓，去偽存真的“新拿來(lái)主義”，與新一代的智慧者共建共創(chuàng)，把握變局下的機(jī)遇。

風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，打破組織慣性，撬動(dòng)內(nèi)外部智慧，匯川從優(yōu)秀走向卓越。我們將長(zhǎng)期關(guān)注這類(lèi)企業(yè)案例，深度分析。

點(diǎn)一盞燈，薪火相傳，生生不息。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。