華為是如何對干部進行管理的？

干部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等?？偢刹坎恳プr機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領(lǐng)勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。

總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。管理就是要強調(diào)干部的實際貢獻，而不是過于強調(diào)干部的素質(zhì)。過去把素質(zhì)看得很重，沒有貢獻怎么可以？這個人能力用素質(zhì)模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什么不可以先提起來？提起來后繼續(xù)考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊當兵。每個干部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮斗。下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續(xù)考核不放松；

專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過循環(huán)考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰；

專業(yè)人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結(jié)果負責，準確、及時、認真的服務(wù)，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰?？荚噸徫徊蛔?，也許每次考試題目也不變，不同專業(yè)、不同職級考試不同?？梢怨ぷ鞯轿?、六十歲。

出成績的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數(shù)據(jù)。我們對干部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現(xiàn)在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以后，我們要去爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點時，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用？

干部管理是每個部門一把手的責任，總干部部及各級干部管理體系是支撐系統(tǒng)。在這個大原則定下來以后，也要允許總干部部大膽行使一些必要的權(quán)力，將不合適的干部及時識別、鏟除和替換。

抓緊時間精兵簡政，加快干部專家破格提拔步伐、加快對平庸干部淘汰。淘汰從機關(guān)開始、從高級干部開始，從一層AT開始。

華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領(lǐng)導勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應(yīng)該離開。精簡的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來成為高級干部，淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵。

機關(guān)干部不能官官相護，能干的人沒貢獻也要退出。隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機關(guān)，能干的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關(guān)干部不能官官相護，機關(guān)要接受一線的評價，努力為前線服務(wù)、支持、合理監(jiān)管，基層才會信任你。機關(guān)鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(yōu)秀人才可以上來。在當前的干部梳理中，這個干部原來是正職，現(xiàn)在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動力市場找工作去了。我在公共關(guān)系部講話，英國、法國這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰(zhàn)場，只會寫PPT，那就轉(zhuǎn)為負責日常流程執(zhí)行的職員去。

總部機關(guān)應(yīng)優(yōu)化管理，實行大部門制，減少重復勞動。你們的重復“勞動”，就是搞亂整個戰(zhàn)場，增加一線負擔。機關(guān)人浮于事重復勞動這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場，責任由各體系干部部長承擔，你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關(guān)的平臺的重復建設(shè)，就是你的任職還不合格。

機關(guān)當前要加快專業(yè)隊伍的建設(shè)，分清楚哪些是專業(yè)崗位，讓他們穩(wěn)定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機關(guān)逐漸轉(zhuǎn)成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業(yè)崗位工作。一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。放權(quán)的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉(zhuǎn)得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。

在實施機關(guān)擠壓時，不準機關(guān)利用權(quán)力往下塞人，除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機會點。若機關(guān)的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了么？說下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰(zhàn)場上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什么要擠掉人家？所以，機關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動力市場，再組成敢死隊上戰(zhàn)場。機關(guān)人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那么多人時，就大量組織機關(guān)人員的退出，帶股票走沒問題。

AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。落后的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團隊來。我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部，轉(zhuǎn)做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡政。

各部門要對干部群體進行主動梳理，對于不敢調(diào)整或調(diào)整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包?，F(xiàn)在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項目以及績效優(yōu)秀的貢獻者。今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。

2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對15-18級，包括19級的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優(yōu)先配。

對今年入職的應(yīng)屆生，通過考試選拔一批人員上關(guān)鍵項目或戰(zhàn)略攻關(guān)項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統(tǒng)一安排工作。

對于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機會；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續(xù)過濾人員。

總干部部自己部門的改組要對準結(jié)果、對準勝利。大原則確定下來后，可以先開始干起來，其它細節(jié)方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設(shè)的過程。

我們常說，監(jiān)管的第一責任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。一把手也不能把責任推給監(jiān)管。干部管理工作要對結(jié)果負責，若管理結(jié)果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動力市場去，去找工作機會去。

大部門頂層機關(guān)的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關(guān)數(shù)量的計算，可以考慮與干部部門分立設(shè)置，各負其責。但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應(yīng)該可以合并?？偢刹坎靠梢阅贸鼋鉀Q方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計劃，以便上報審批。

華為大學是一個專業(yè)功能模塊，是總干部部開展管理的一個工具。怎么用好這個工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級干部了。

具體的工作思路不用過多溝通、匯報，大原則現(xiàn)在定下來后，應(yīng)該允許你們行使權(quán)力，就大膽的先干起來。

公司總干部部、公司人力資源部對《任總在干部管理工作匯報會議上的講話》的學習體會要點：

一、戰(zhàn)時是最好識別干部與優(yōu)秀人才、識別平庸與惰怠人員的時機，作為HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作。

1.拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識別平庸干部專家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管理要動真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時候，我們的態(tài)度和做法是什么，為什么過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關(guān)鍵要真正落實。落實就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的干部管理的問題做起。首先就是腦子里不要長草，人力資源高層主管必須先學會“無我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

2.“能者上，庸者下”，過程中的關(guān)鍵在于明確在干部“下”的過程中如何杜絕進入舒適區(qū)、進入不管區(qū)。當前從數(shù)據(jù)分析看，不少不合格干部處理后，包括轉(zhuǎn)專業(yè)崗、降為副職等，其實繼續(xù)留在“舒適區(qū)”、甚至進入了“不管區(qū)”等，比如發(fā)現(xiàn)不少干部轉(zhuǎn)專業(yè)崗后長期不做任職資格認證，不獲取專業(yè)資格，甚至長期個人職級高于崗位職級或?qū)I(yè)任職資格不支持個人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處于“隱形狀態(tài)”。建議無論干部級別高低，可以根據(jù)考核與考試情況，分類梳理，可以直接進入預備隊和內(nèi)部人才市場，然后由市場機制決定是否退出。在機關(guān)職能服務(wù)的干部“上”這方面，要落實服務(wù)對象“反向評價和考核”，由受益的組織和業(yè)務(wù)來反向評價，真正體現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻，而不是個人包裝。

3.要更系統(tǒng)性研究和設(shè)計干部的退出機制。沒有有效的退出機制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們?nèi)藛T新陳代謝的速度與難度。所以，退出機制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著，不會有空缺，新的年輕干部、蒙哥馬利們就沒機會被提拔，不能擔責承重。我們要多學習業(yè)界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機制，一個作戰(zhàn)軍官在一個崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應(yīng)其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒并結(jié)合公司實際來思考。

4.干部調(diào)整后轉(zhuǎn)專業(yè)崗，需要嚴格管理。干部一旦不勝任就轉(zhuǎn)專業(yè)崗，現(xiàn)狀我們看到干部不合格轉(zhuǎn)崗后沒有約束，很多時候沒有按實際崗位去調(diào)整職級與薪酬，也沒有人監(jiān)督其是否真正從事專業(yè)實際工作，是否去獲取專業(yè)認證，甚至出現(xiàn)在專業(yè)認證時的放水現(xiàn)象，這些問題都在沖淡公司隊伍對專業(yè)精深的要求與導向，會對整個隊伍在追求專業(yè)能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門要建立健全干部轉(zhuǎn)崗位的管理機制，做好調(diào)整后的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續(xù)存在。

5.戰(zhàn)時狀態(tài)下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結(jié)構(gòu)上調(diào)整，加速新陳代謝。人員規(guī)模控制的同時，把想要的人留下來，把不合適的人請出去，給招聘留個口子，主要招精英人物、關(guān)鍵領(lǐng)域急需人才。

6.HR在發(fā)現(xiàn)問題后，要向CFO學習，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降級很難，所以才會出現(xiàn)這次梳理出來，半年1500多名干部調(diào)整，但僅有13個降個人職級的情況。HR要能及時發(fā)現(xiàn)問題，敢于舉手，推動調(diào)整，而且要主動擔責，擔負起實施落實的責任。干部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調(diào)整中1300個轉(zhuǎn)專業(yè)崗的干部入手，進一步的分析當前的管理現(xiàn)狀，針對不合理的進行調(diào)整。

二、主動擔責、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰(zhàn)一線中基層承重的作戰(zhàn)隊伍和優(yōu)秀人才傾斜，向業(yè)務(wù)連續(xù)性及戰(zhàn)略突破關(guān)鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩(wěn)步但堅決地調(diào)整當前職能機關(guān)職級過高的問題，導向沖鋒，導向長期在一線作戰(zhàn)貢獻。

1.要提升一線作戰(zhàn)承重與貢獻崗位的職級，適當降低機關(guān)職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基于中央集權(quán)和中央管控，總體上是金字塔型的職級結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)時狀態(tài)公司導向的“村自為戰(zhàn)”業(yè)務(wù)模式下，“村自為戰(zhàn)”意味著在代表處、區(qū)域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系氖袌龌I賣和拉通，代表處與區(qū)域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經(jīng)打出來優(yōu)良結(jié)果的，都應(yīng)該逐步抬起來，相應(yīng)機關(guān)的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰(zhàn)彈頭部的職級“提高吸引力”、機關(guān)職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專家都愿意到一線工作。各部門都要識別機關(guān)與一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分布和職級結(jié)構(gòu)的合理性。

2.今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻的中基層及優(yōu)秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵的機會，把隊伍里面的人認真梳理下，按照貢獻和可持續(xù)做出貢獻的潛力進行區(qū)分，對于優(yōu)秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對于過去的表現(xiàn)一般，改進的潛力也不高，那就要梳理出來，堅決實施淘汰。

3.當前在AT運作質(zhì)量、系統(tǒng)的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強。總干部部要盡快與相關(guān)部門協(xié)同，輸出方法論，包括AT評估規(guī)則與模板、AT運作規(guī)則賦能材料、人力資源政策規(guī)則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運作抽檢規(guī)則與模板等，并協(xié)助AT工作，做好服務(wù)及支撐，同時過程中發(fā)現(xiàn)問題也要大膽和及時舉手?？偢刹坎恳竽懲苿覣T改組的工作，塑造真正能擔責的AT團隊。