所謂成長,就是不斷找到第二曲線

來源:聶敏;筆記俠 發(fā)布日期:2023-11-24

筆記君說:


你是否遇到過這些情況?


每天上班像上墳,心情沉重、打不起精神,想換工作,又不知該做什么?


因?yàn)槟慵葲]有長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃,也沒有發(fā)展出自己的第二曲線。


什么是第二曲線?


簡(jiǎn)單來說,就是任何事物的發(fā)展,都有一個(gè)生命周期,在這個(gè)生命周期里,有起始期、成長期、高峰期、下滑期和衰落期。


第二曲線,就是在高峰期到來或者消失前,找到另一條新的高成長性曲線,獲得持續(xù)性增長。


不僅個(gè)人成長有第二曲線,企業(yè)發(fā)展也是如此。


比如前段時(shí)間阿里換帥。


逍遙子陪伴阿里16年,一路從CFO做到阿里CEO、集團(tuán)董事會(huì)主席,參與了幾乎阿里所有重大事件。


但阿里還是選擇在需要變革之際,果斷換人,并大刀闊斧地進(jìn)行組織變革。


一系列舉動(dòng)背后,阿里是在為新的增長突破,尋找第二曲線。


居安思危,印證了馬云曾說的:“天晴的時(shí)候修屋頂”。


同樣的情況也發(fā)生在微軟,在比爾蓋茨功成身退后,第二任CEO鮑爾默延續(xù)第一曲線,創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績(jī),微軟營收增長了4倍。


但遺憾的是,微軟公司的市值卻下降了近一半,因?yàn)槲④涘e(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)的紅利期。


只守正、無創(chuàng)新,本質(zhì)上業(yè)務(wù)沒有新的突破和增長。


直到第三代CEO納德拉結(jié)合大勢(shì)所趨,推出了云業(yè)務(wù),微軟才再次超越蘋果,奪回市值第一的寶座。


任何企業(yè)、任何業(yè)務(wù)都不可能無限增長,總會(huì)遇到一個(gè)增長放緩的節(jié)點(diǎn),這個(gè)節(jié)點(diǎn)可能受限于組織熵增、市場(chǎng)環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或者新技術(shù)涌現(xiàn),只有突破這個(gè)瓶頸,才能再次高速增長。


新的增長點(diǎn)就是第二曲線。


一、第二曲線,是一把手工程


查爾斯·漢迪,曾在《第二曲線》中寫道,“任何企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)生命周期,從萌芽、培育、成長、成就、巔峰和衰退期,死亡是每個(gè)企業(yè)的宿命,想要擺脫這種宿命,就需要不斷地找到第二增長曲線。”


事實(shí)證明,每個(gè)企業(yè)和組織一樣,都有著一個(gè)誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越這個(gè)周期,就需要找到第二曲線,獲得持續(xù)性增長。


否則,任何企業(yè)的發(fā)展都是:形如逆水行舟,不進(jìn)則退。


對(duì)于個(gè)人來說也是,只有在自己的職業(yè)生涯中不斷突破、拓展自己的眼界、能力邊界,你的人生才能越走越開闊,價(jià)值和財(cái)富才會(huì)越累越多。




“不謀全局者,不足謀一域;不謀萬世者,不足謀一時(shí)”!


那么,什么樣的企業(yè)適合做第二曲線?


首先,初創(chuàng)型企業(yè)肯定是不適合考慮第二曲線的??紤]第二曲線的企業(yè),一定是第一曲線做到極致,還想要基業(yè)長青的企業(yè),比如阿里,定下102年企業(yè)的愿景;再比如華為,貝殼等。


這些大企業(yè)考慮的不是眼前的一時(shí)小利,考慮的一定是長期主義和基業(yè)長青。


想要做百年企業(yè),往往他們的決策都會(huì)圍繞難而正確的事,比如華為研究芯片技術(shù),貝殼將互聯(lián)網(wǎng)引入中介服務(wù),淘寶讓天下沒有難做的生意。


二、尋找第二曲線的兩大視角


我們都知道,第二曲線并不好找,市面上成功的公司不多,能基業(yè)長青的企業(yè),更是鳳毛麟角。


從電商業(yè)務(wù)橫跨到金融和云業(yè)務(wù)的阿里,從今日頭條躍遷到抖音的字節(jié)跳動(dòng),從做亞馬遜店鋪到自建平臺(tái)的SHEIN,哪一個(gè)不是破繭成蝶、浴血奮戰(zhàn)出來的?


任何一個(gè)企業(yè)在生命周期中,都不可能無限增長,一定會(huì)遇到一個(gè)極限點(diǎn),只有突破這個(gè)極限點(diǎn),才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長。




就像張瑞敏說的,“他殺是淘汰,自殺是重生?!辈幌氡粫r(shí)代淘汰,唯有自我突破這一條路。


但落到實(shí)處,企業(yè)第二曲線究竟怎么找?基于什么判斷,尋找第二曲線?


讓我們看看,那些成功的企業(yè)是怎么做的?


主要有兩個(gè)路徑去實(shí)現(xiàn):一方面是從外部視角,解決行業(yè)性難題。


比如SHEIN,就大幅度解決了服裝行業(yè)的痛點(diǎn):庫存。它以數(shù)字化打通供需兩側(cè),先賣圖片、再產(chǎn)衣服,以小單快返的方式,一年實(shí)現(xiàn)營收2000億,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過安踏的500億。


另一種方式,就是從內(nèi)部視角,從企業(yè)的核心能力出發(fā)。


比如余承東做的手機(jī)消費(fèi)業(yè)務(wù),就是華為的第二曲線。過去,華為做通信運(yùn)營商,積累了很多通信行業(yè)的專利,以及對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解,從2B業(yè)務(wù)延伸到2C業(yè)務(wù),順勢(shì)推出手機(jī)業(yè)務(wù)就很容易。




所以,第二曲線不是倡導(dǎo)無關(guān)的多元化創(chuàng)新,而是圍繞主營業(yè)務(wù)的上下游做延展。


三、沒有系統(tǒng)思考,

就難以做好第二曲線


1.認(rèn)知不夠,就不敢堅(jiān)持第二曲線


字節(jié)跳動(dòng)在做抖音前,已經(jīng)基于個(gè)性化推薦,做出了爆款平臺(tái)今日頭條。


隨后,字節(jié)CEO張楠發(fā)現(xiàn),每天很多人喜歡在頭條上看視頻,就跟張一鳴建議,“我們要不要也做一個(gè)視頻平臺(tái)?”


嗅覺敏銳的張一鳴,很快就在內(nèi)部孵化出火山、西瓜和抖音三款產(chǎn)品:西瓜視頻對(duì)標(biāo)YouTube;抖音對(duì)標(biāo)Musical.ly;火山對(duì)標(biāo)快手,三管齊下,砸上巨資。


然而三個(gè)產(chǎn)品前九個(gè)月的數(shù)據(jù)都非常糟糕,在這個(gè)連騰訊都會(huì)猶豫的時(shí)刻,張一鳴為什么力排眾議,選擇堅(jiān)持下去?


因?yàn)樵趶堃圾Q看來,視頻用戶的增長速度明顯高于圖文,“邏輯上正確的事情一定是對(duì)的,況且還有別人已經(jīng)驗(yàn)證過了,我們數(shù)據(jù)差是我們自己沒做好?!?/span>


最后,從內(nèi)部用戶需求出發(fā),字節(jié)不僅快速找到了第二曲線,還做出了萬億GMV的電商巨頭抖音。




所以,認(rèn)知是因,創(chuàng)新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢(shì)、新變化,思考本質(zhì)很關(guān)鍵。想要?jiǎng)?chuàng)新,根本方法是認(rèn)知升級(jí)。


2.到了增長極限,再開啟第二曲線


我們?cè)陂_辟第二曲線前,先要問自己一個(gè)問題:真的到了增長極限嗎?


很多時(shí)候,企業(yè)考慮做第二曲線,往往區(qū)分不清楚:究竟是遇到了業(yè)務(wù)瓶頸?還是到了自己的增長極限?


區(qū)分不清楚,就開始做第二曲線,要么是逃避式選擇;要么是看到了新風(fēng)口,別人賺錢,自己心動(dòng)眼紅,覺得機(jī)不可失,也想去分一杯羹。


那么,如何確定是不是到了增長極限?


就好比開車沒油時(shí),再加速會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),不加油就熄火了。這個(gè)時(shí)候,就是汽車的增長極限。企業(yè)也是如此,當(dāng)?shù)竭_(dá)增長極限時(shí),企業(yè)再不“加油”就會(huì)死掉。


然而,讓人苦惱的是:汽車沒有油,儀表盤上的油表會(huì)亮起報(bào)警燈,提醒司機(jī);但企業(yè)經(jīng)營沒有明確的儀表盤,來提醒你。


但其實(shí),在企業(yè)發(fā)展過程中,會(huì)有這么一個(gè)“預(yù)警”時(shí)刻,需要你用科學(xué)的方法去識(shí)別它。這個(gè)方法,我們可以用增強(qiáng)反饋和調(diào)節(jié)反饋來判斷。


大多數(shù)時(shí)候,我們可以通過正向的增強(qiáng)反饋,實(shí)現(xiàn)快速見效。


舉個(gè)例子,就像你兩個(gè)月想瘦10斤,那么拆分目標(biāo)后,計(jì)劃每天慢跑1小時(shí)來達(dá)到效果。剛開始效果很好,很快瘦下來2-3斤。但很快過了一周,體重停在一個(gè)波動(dòng)區(qū)間,就是減不下去。


這個(gè)時(shí)候,可以通過控制變量法來調(diào)節(jié)反饋,比如增加跑步的時(shí)長,加大消耗量;或者合理搭配飲食,科學(xué)配比優(yōu)質(zhì)碳水、蔬菜和蛋白質(zhì)攝入,減少攝入量。調(diào)節(jié)一段時(shí)間后,體重終于又開始下降。



企業(yè)經(jīng)營也是如此,比如從0開始做一項(xiàng)新業(yè)務(wù),通過調(diào)整產(chǎn)品體系、換市場(chǎng)打法、降低成本等一系列手段,通過增強(qiáng)反饋和調(diào)節(jié)反饋獲得持續(xù)性增長。


但當(dāng)你試過各種辦法,都無法再實(shí)現(xiàn)高效增長,這說明原有的增強(qiáng)方法已經(jīng)不能奏效了,企業(yè)或個(gè)人遇到了增長極限,這個(gè)時(shí)候,就說明你該轉(zhuǎn)型或者尋找第二曲線了。




所以,當(dāng)?shù)谝磺€都沒有做透,去考慮第二曲線,往往會(huì)變成逐利和短視。


俗話說,飯要一口一口吃,路要一步一步走。


什么時(shí)候做第二曲線?回答之前,你一定要先問自己幾個(gè)問題:第一業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率多少?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比,真的沒有上升空間了嗎?


這些問題至少占一樣,我們?cè)賮砜紤]第二曲線。


3.想創(chuàng)新,就不能太看重結(jié)果


打造第二曲線,是一個(gè)系統(tǒng)性工程,它涉及到戰(zhàn)略、組織、人才、文化等多重因素。


無論是重新搭團(tuán)隊(duì)、定目標(biāo)、做規(guī)劃,還是盤人才、拿結(jié)果,無疑都是非常艱難的過程,極其考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的心智力量。


在成功打造第二曲線時(shí),必然要面對(duì)一個(gè)十分艱難的“破局點(diǎn)”下滑時(shí)期。


“第二曲線”的理論指出:第二曲線在初始階段是下降的。


在企業(yè)里這意味著削減員工數(shù)量和管理費(fèi)用,進(jìn)行組織架構(gòu)重組,甚至往往會(huì)涉及高管人員的更迭,而最為痛苦的是放棄原本珍愛的產(chǎn)品和市場(chǎng)。


這個(gè)“破局點(diǎn)”下滑期,可以理解為延遲效應(yīng)。


而能幫助一個(gè)企業(yè)走過“破局點(diǎn)”的關(guān)鍵時(shí)期的,只有頑強(qiáng)的企業(yè)文化。這種文化,就包括對(duì)新項(xiàng)目試錯(cuò)、拿結(jié)果的耐心和包容度。


就像聚美優(yōu)品剛上市時(shí),創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都覺得特別驕傲,因?yàn)樗麄兪亲钅贻p的創(chuàng)業(yè)者,能夠在最糟糕的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入電商,還做得那么好,風(fēng)光無限。


但回過頭看,僅十年,他們已經(jīng)淡出了人們的視野。


曾有人問過他們的高管:為什么上市之后會(huì)變成這樣?他說,其實(shí)他們并不是沒有未雨綢繆,或者晴天修屋頂,而是過于用力去做,卻加速了企業(yè)走下坡路。


在很長一段時(shí)間,聚美優(yōu)品都在不斷創(chuàng)新,因?yàn)樗麄兏兄搅孙L(fēng)險(xiǎn),讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)繃得特別緊,一個(gè)月要出2-3個(gè)新方向,兩個(gè)月就要嘗試新突破。


但對(duì)新方向、新項(xiàng)目,卻沒有足夠的試錯(cuò)耐心和包容度,導(dǎo)致原本士氣昂揚(yáng)的團(tuán)隊(duì),變得緊張、疲憊,最后活生生拖成了遺憾。




所以,想創(chuàng)新、想成長,就不能只看重結(jié)果,不注重創(chuàng)新業(yè)務(wù)難度,幾次試錯(cuò)后沒結(jié)果、沒成績(jī),老板就逐漸開始失去了耐心。


過度施壓和問責(zé),導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)越干越?jīng)]信心,最后人都走了,項(xiàng)目也不了了之。


面對(duì)尋找第二曲線中的各種問題,都需要仔細(xì)拆解、小心求證,正確歸因才能找到正確的解決方法。


四、企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)活力,

是開啟第二曲線的必備要素


1.文化沒活力,就別想創(chuàng)新


一個(gè)有活力、有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì),總能自己長出創(chuàng)新性人才。


畢竟,人對(duì)了,事才能成。


試想一下,如果你所在的公司,經(jīng)常鴉雀無聲,大家都是按部就班、默默工作;工位上,大家只敢小聲交流、竊竊私語;會(huì)議討論時(shí),也總是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人在說,其他人都是隨聲附和,沒態(tài)度、沒看法,開會(huì)像走過場(chǎng)。


這樣的環(huán)境,試問怎么可能成為富有活力和創(chuàng)造力的組織呢?


相反,那些開放、元?dú)鉂M滿的公司,每個(gè)人都洋溢著熱情,充滿活力。


開會(huì)時(shí),大家都在踴躍、積極地發(fā)言,甚至經(jīng)常為了一個(gè)業(yè)務(wù)問題,爭(zhēng)論不休,最后需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、喊停。



對(duì)比之下,第二種公司是不是更可能涌現(xiàn)出新點(diǎn)子、新想法,更富有創(chuàng)造力?


比如,雞肉供應(yīng)商圣農(nóng),一直都是肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、漢堡王等快餐品牌的供應(yīng)商。作為B端業(yè)務(wù)老大,隨著互聯(lián)網(wǎng)電商、直播等紅利的到來,讓一直處于幕后的原材料供應(yīng)商,有了更多觸達(dá)C端消費(fèi)者的渠道機(jī)會(huì),于是圣農(nóng)開始推出可加熱速食的半成品。


為了做好C端業(yè)務(wù),更符合年輕群體的消費(fèi)觀和審美,圣農(nóng)將產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)全部換成了90后,讓他們來負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝款式。


有意思的是,他們每次開會(huì)討論,會(huì)嚴(yán)禁總裁說話,充分放權(quán),讓年輕人做決策。


每次會(huì)議,大家都是積極發(fā)言,充分探討,甚至為了一個(gè)細(xì)節(jié)爭(zhēng)得面紅耳赤。但結(jié)果卻意外的好,產(chǎn)品一經(jīng)推出,在市面上大受歡迎。


事后,圣農(nóng)CEO表示,“真的要做變革,做創(chuàng)新的時(shí)候,能克服管理者‘覺得我們總是對(duì)的’這件事,很不容易,但也特別重要。


充分放權(quán),給員工更多的發(fā)言和主導(dǎo)空間,更能激發(fā)出活力和創(chuàng)新能力。相反,在一個(gè)墨守成規(guī)、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)氛圍里,不僅會(huì)扼殺很多創(chuàng)新性想法和人才,甚至很多優(yōu)秀人才也會(huì)融不進(jìn)來,留不住人。


2.文化不行,造新土壤


有創(chuàng)新基因的公司,在內(nèi)部就可以實(shí)現(xiàn)自我迭代。那對(duì)于沒有創(chuàng)新土壤,又急需第二曲線的公司,該怎么辦呢?


最直接的方法是,引入創(chuàng)新性人才。


通過引入外部資源,補(bǔ)足企業(yè)短板,激活企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。


內(nèi)部創(chuàng)新對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說,往往難度太高、成本太大。稍有不慎,可能就全盤皆輸。


約翰·科特在其著作《變革》和《變革之心》中,也說過:變革的真正阻礙在于領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式。


如果沒有第三方的視角,靠企業(yè)內(nèi)部長期培養(yǎng)的人才,很難開啟真正的變革,因?yàn)樗男闹悄J剑?/strong>是跟公司的心智模式完全匹配,新業(yè)務(wù)所需要的技能和心智模式,卻不具備。


就像大多數(shù)人,只有病倒的時(shí)候,才會(huì)意識(shí)到健康是多么重要。


變革領(lǐng)導(dǎo)人,往往需要用暴風(fēng)驟雨式的管理革命,才能打破原有的組織心智模式。即使像杰克·韋爾奇那樣的鐵腕型領(lǐng)導(dǎo)人,也花了 10 年才取得成功。




此外,真正的變革,不僅是打破原有思維模式和行事方式,還有原有的利益分配模式。


這時(shí)候,必須承認(rèn),采取妥協(xié)、共贏、協(xié)商的方式,很多情況下是沒有用的。


所以,最快的方式,就是引入新的創(chuàng)新型人才,組建新團(tuán)隊(duì)。而這個(gè)新業(yè)務(wù),最好由創(chuàng)始人牽頭,獨(dú)立運(yùn)營。


這樣既可以與原有業(yè)務(wù)區(qū)分開來,防止組織內(nèi)耗;另一方面,自上而下的推進(jìn),也可以對(duì)新業(yè)務(wù)最大化傾斜公司資源。


比如,新東方做東方甄選。確定電商直播這條線后,單獨(dú)成立電商公司東方甄選,由CEO孫東旭帶隊(duì)。雖然臺(tái)前是一批轉(zhuǎn)型的新東方老師,但在公司的中后臺(tái)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營和自營產(chǎn)品,都引入了大量的相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人才。


包括東方甄選爆火后,也是通過新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,穩(wěn)固了業(yè)內(nèi)變動(dòng)很高的主播團(tuán)隊(duì)。


總結(jié)


顯然,在這個(gè)巨變的時(shí)代,擁抱變化、積極推進(jìn)變革是生存和發(fā)展的唯一之途。


不管是華為、阿里、字節(jié),還是微軟、蘋果和亞馬遜等,任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè),都可以看到他們?cè)诓粩嗟刈晕业蛯で笸黄苿?chuàng)新。


因?yàn)樗麄兩羁堂靼祝撼煽?jī)永遠(yuǎn)屬于過去,躺在功勞簿上睡覺,會(huì)被時(shí)代很快拋棄。敢于自我顛覆,才能立于不敗之地。




創(chuàng)新理論之父熊彼特說過這樣一句名言:無論你把多少輛馬車連續(xù)相加,也帶不來一輛火車。


當(dāng)原有的方式、方法已經(jīng)不奏效時(shí),創(chuàng)新才能帶來新的高速增長。如果畏難或者懈怠,那最終只能讓出現(xiàn)有的市場(chǎng)份額,被別人顛覆。


大企業(yè)尚且如此,我們中小企業(yè)更需要時(shí)刻警惕:不斷找到自己的第二曲線,才能走的更遠(yuǎn)。

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